中国股市具有核心资产的（核心资产龙头股）

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为什么大家都说核心资产具备很大的投资价值呢？

大a核心资产有哪些

关于股票新手的问题

核心资产股票都有哪些

国联安魏东的新基金主投核心资产，目前国内核心资产的投资价值到底有多大呢？

国联安魏东的新基金主投核心资产，目前国内核心资产的投资价值到底有多大呢？

股票每个板块的龙头股有哪些？

Q1：为什么大家都说核心资产具备很大的投资价值呢？

核心资产”，顾名思义是具核心竞争力的企业。其既包括“剩者为王”类，即传统行业竞争格局大分化带来的优质蓝筹龙头，也包括“赢家通吃”类，即科技创新、产业升级领域最优质成长股龙头。一般而言，核心资产应具备所处行业景气度较高、公司为细分行业龙头、在国内乃至国际市场具有核心竞争力、品牌优势突出、基本面稳健、主要依靠内生增长等特征。
以白酒、家电为代表的核心资产自2016年以来，不仅取得了巨大超额收益，在过去几年持续低迷的市场中还取得了非常可观的绝对收益。茅台，美的，国旅，上海机场等白马股穿越牛熊，叠创新高，成为机构抱团必配。但随着中报的陆续公布，部分老牌白马股，如大族激光，东阿阿胶、涪陵榨菜等老牌白马股开始爆雷。
也有博主认为股市中本没有核心资产，随着机构资金的不断积聚，当持仓集中度大幅提升后，就形成了所谓的核心资产。那么中国的核心资产是什么，如何投资中国的核心资产呢?
二、中国的“核心资产“是什么
首先应是可长期持有的资产，无论对于社保基金还是散户。从中国股市来看，中国股市中的核心资产为市盈率估值为15或20倍，从未来增长角度看，更值得入手。
其次核心资产的行业应是好的行业，大众的行业，正处于朝阳发展阶段的行业。大家都需要的行业即是大众的行业，大家肯定能发现，这样的行业至少有十多个，与我们的日常生活密切相关。在这些行业中，每个行业选出两三个优秀的公司，一般也就是行业龙头，是我们耳熟能详的企业。我们每天几乎每天都在与这些公司打交道，使用它们的产品服务，它们的名字每天都会高频率的重复让你听见，市场先生已经直白的告诉你了，它们就是中国的核心资产，这十几家公司或许就代表了中国未来的发展。
很多中国企业并不在A股上市，所以中国的核心资产也不会局限于A股。
其外还可参考外资、北向资金、机构资金的流动来判断“核心资产“。
国盛证券认为，外资的入场节奏在很大程度上决定了核心资产的超额收益。因此，外资的持仓可以作为核心资产的重要参考。
万得数据显示，北向资金的核心持股均为细分子行业龙头，盈利稳定。从行业分布来看，主要集中于消费、医药、信息技术等。(截至2019 年7月31日)
过去3年，公募重仓持股呈现出明显的集中化趋势，行业分布向食品饮料、金融地产、家电集中，此外，公募在“核心资产”股票的配置比例也在不断抬升。(截至2019年7月31日)
也有分析师认为未来真正的核心资产，应是可以依靠技术进步提高产能，改变人类生活方式的公司，或者可以依靠品牌溢价占据市场垄断地位的公司。海通证券首席经济学家姜超认为，未来在存量经济占比增加的情况下，那些能够持续投入资金来巩固市场地位的食品类龙头企业，或是持续投入研发创新提高产品品质的周期和科技类龙头企业，才是中国真正的核心资产。
三、如何投资中国的核心资产?
目前来看，包括外资在内的几乎所有机构投资者都越来越“抱团”于核心资产，而这些价值龙头核心资产的业绩及股价表现在过去几年都相当突出，给投资者带来了可观的回报。
投资核心资产，说简单也很简单，说难也很难。说它简单是因为它不需要和短线投机在盘中做判断应对，说它难是因为需要有较长的时间才能印证投资的成败。核心资产是中国最优质的公司，业绩稳定估值低，长期来看，大概率都是能带来不错的回报的，短期来说，受情绪和资金面影响，可能跑不过小盘股、题材股。
而这正符合价值投资的理念，长期持有并分享公司的成长。因此如果您认可核心资产，认可某些公司建议长期持有做价值投资。
具体到企业选择上，可参考这三个方面:
第一个层面:基本面
这其中就包括公司的业绩和盈利能力，首先业绩要稳，盈利能力要好。
第二个层面:核心竞争力
基本面稳、盈利能力强说明这是一家好公司，但真正能决定这个好公司未来发展空间的，是它的核心竞争力，是否具备独特的优势，是否拥有护城河?
第三个层面:放眼全球，对标国际
在经济全球化的背景下，任何一个行业、任何一家企业要想做强做大，既应能适应中国经济发展的新形势，还要能够在全球的竞争中逐步崛起。
或者您还可选择典型指数进行投资，例如中国的中证100，上证50，中证500，国外的MSCI CHINA 50(除A股以外中国最好的50家海外上市企业)，这些官方指数公司已为您挑选好了成分股，各位也可通过指数基金的方式投资中国的“核心资产“。
风险提示:本资料所载观点为当时观点，仅供参考，不构成任何投资建议，投资人自行承担任何投资行为的风险与后果。财通资管可发表与其不同的观点或判断。
投资有风险，选择需谨慎。

Q2：大a核心资产有哪些

在越来越开放的经济环境中，全球竞争力或是一种可取的标准，与全球同业巨头相比都已经具备一定竞争优势的中国企业，可被称为龙头公司、中国的核心资产。
中国平安已是全球市值第一的保险公司，长江电力是全球市值第一的电力供应商，学而思、新东方是全球数一数二的教育企业，阿里巴巴、腾讯、百度则是无可争议的互联网巨头，而美的、格力则是耐用消费品行业典范。

Q3：关于股票新手的问题

可口可乐
可口可乐（Coca-Cola，也称Coke），是由美国可口可乐公司出品的一种含有咖啡因的碳酸饮料。汉语译名出自蒋彝，是翻译界极为有名和成功的例子之一。
目前可口可乐在世界各地市场皆处领导地位，远远超越其主要竞争对手百事可乐。其中在香港更几乎垄断碳酸饮料市场，而在台湾则具有百分之六十以上的市场占有量。
可口可乐的配方,至今除了持有人家族之外无人知晓,可口可乐公司也会严密防止自己的员工偷窃配方。至今,可口可乐虽然有了不少竞争对手(如百事可乐,但依然是世界上最畅销的碳酸饮料。
不同口味
可口可乐（原味）
柠檬味可乐
香草味可乐
樱桃味可乐
健怡可乐
柠檬味健怡可乐
青柠味健怡可乐
香草味健怡可乐
樱桃味健怡可乐
简介：
一个可乐品牌，碳酸性饮料一种。
配料:
碳酸水(水,二氧化碳).白砂糖.焦糖色.磷酸.香料(包含咖啡因)
关于可口可乐
Coca Cola是饮料的商标,中文译成可口可乐.饮料有一种特殊风味,这种风味来自原料中可乐(Cola)的种子.
可乐又称可乐果,是常绿乔木,高度可达4~10米,属梧桐科植物.有红可乐和白可乐两个种.叶片宽厚,倒卵形有尖头.花黄色,美丽.全年有两次花期,花后结实,果实中的种子用来制可乐饮料.
可乐原产非洲西部热带地区,今世界热带各地多有栽培.近年我国引种成功,并制有我国风味的可乐饮料,如天府可乐.不同商标的可乐饮料虽都用可乐种子为主要原料制成,但各有保密的配方.可乐种子中含咖啡碱,可可碱,有兴奋神经系统活动的作用.
可口可乐公司
Coca Cola
一,Industrial Analysis
可口可乐公司简介
1886年5月,可口可乐首次面世于美国佐治亚州亚特兰大市的雅各布药店,至今已120岁了.可口可乐公司是全世界最大的饮料公司,也是软饮料销售市场的领袖和先锋,透过全球最大的分销系统,畅销世界超过200个国家及地区,每日饮用量达10亿杯,占全世界软饮料市场的48%,其品牌价值已超过700亿美元,是世界第一品牌.
百事可乐公司简介
百事可乐公司"1919年诞生于美国纽约,在第二次世界大战之后迅速崛起.到了20世纪40年代末,百事发展成为成功的专业软饮料企业.到1996年通过百事的首席执行官韦尼·科列威执行的关联性多元化战略,百事可乐公司形成了8大组成部分:百事可乐北美公司,百事可乐国际公司,弗里托雷公司,百事可乐食品国际公司,必胜客比萨饼世界公司,泰科·贝尔世界公司,肯德基炸鸡公司和百事可乐系统世界公司.现在,其经营范围已延伸到海外134个国家之中.据统计,全球有30亿人口品尝过百事可乐.
行业内部竞争
美国软饮料行业内部基本上只有两个竞争者(因为两个公司占70%的市场占有率),但是这两个品牌在顾客感受和印象上有一定的差异.
两大公司之间的竞争为什么没有失去控制呢 原因是它们进行竞争的目的不是要消灭对方,而是为了获得优势和利润.
行业进入壁垒
两大可乐公司在软饮料行业都具有悠久的历史和巨大的广告投入,历史和广告影响使可口可乐和百事可乐这两大品牌成为美国文化的象征.
特许经营制度使两大公司不用巨大的投资就获得了巨大的规模.每一个潜在进入者在决定进入之前都会仔细想想自己在单位产品经营成本上是否有可能超过这两公司.
行业垄断的根本原因
限制性的行业内部竞争
锁定的购买者
"秘密的配方 "
Coca Cola
二,背景分析
(一)关于可口可乐
1,饮料行业的龙头老大,已有100年历史
2,专业化的浓缩液制造商
3,处于一个发展缓慢的行业:80年代初, 人均软饮料消费在美国和国际上增长十分缓慢.80年代初期,行业平均增长速度国内是3%.
4,可口可乐公司国内增长5%,国外增长7%.
5,可口可乐的市场价值从1984年的40亿美元,1999年增加到的165亿美元,并占有全球软饮料市 场的46%.
(二)80,90年代的掌门人
Business Strategy,September/October 1999对在过去100年时间里为工商企业发展做出突出贡献的企业家,理论家做了一个简单的描述.高兹耶达榜上有名.
罗波特.高兹耶达(Roberto Goizueta,1931-1997),古巴籍美国人,自80年代初期开始担任可口可乐公司CEO.在他16年执政期间,可口可乐公司市值从43亿美元增至147亿美元.
Roberto Goizueta的困境
他掌门以后,可乐公司首先面临的挑战就是如何解决独立运作的装瓶商不友好的经营行为(hostage);其次面临的是大型国际零售集团的高比例折扣的要求,尤其装瓶工厂在满足连锁商店需求方面缺乏灵活性.第三,,秒年里毫年 来自百事公司竞争的压力.百事可乐公司实施了收购快餐连锁店的计划,而且百事公司还大力向体育产业扩张,获得一些更加盈利的销售渠道.
Roberto Goizueta的商业思路
在这种背景下,Goizueta采取了从独立装瓶厂手里回购可乐的分销体系,同时采取了大胆的全球扩张计划.
加快向快餐及自动饮水机事业的拓展.这种做法使可乐公司取得了高于零售商店销售2倍的利润回报.
Roberto Goizueta 的回报
In the 20years between 1977 and 1997, Coke management built an extraordinary powerful business design
A highly aligned manufacturer-bottler-distribution system, which has created the lowest cost manufacturing, bottling, and logistics in the industry, and which focuses investment on the profit zones in the value chain.
It achieved: (1) the world's strongest brand; (2) cost effective advertising; plus licensing and signage; and (3) a large number of solid positions in international markets.
(三)可口可乐的早期经营模式
软饮料行业的价值链
浓缩液制造—装瓶—库存—分销—广告促销—零售—客户关系管理等环节
1,可口可乐早期的价值活动定位
浓缩液的制造商,商标使用授权与广告(每年6亿美元的广告费用)
(三)可口可乐的早期经营模式
2,向区域性的企业提供独家装瓶许可和地区销售许可权,可乐公司在各个装瓶厂几乎不占任何股份.
在当时的情况下,每个装瓶商都与可口可乐签定"特许协议合同".合同中规定浓缩液的价格,以及授予装瓶商地区独家经营权----这种早期的特许装瓶商模式取得了巨大成功.消费者满意,装瓶商致富,可口可乐则成为头号大公司._
(三)可口可乐的早期经营模式
在没有任何股份的情况下,可乐公司如何控制装瓶企业呢
1.加强对员工的培训:有的去国外参加培训,有的在国内.如在天津就建立得了可乐的培训中心;在上海与复旦大学开办了可乐公司的尚武学院.
2.每一个岗位都有严格的规定,比如经验,技能等.
3.为装瓶企业制定了严格的标准,要求企业必须达到,如果达不到,就要检讨原因,并限制日期改进.
4.积极推进本地化策略.
Coca Cola
三,行业变化和对可乐公司的挑战
(一)70年代末以来竞争环境的变化
1,饮料市场竞争加剧:百事可乐,非碳酸饮料.
2,大型超市连锁成为零售的主流.它们要求装瓶商提供:(A) 较低廉的价格 ;(B) 统一,便捷的全球服务;(C) 大批量的及时供货能力.
3,人们的生活方式快速变化,旅游和方便对饮料的销售方式提出了新的要求.
续前:生活方式变化的直接冲击
由于商业发展和旅游事业的推动,饭店,机场,娱乐场所等日益成为扩大销售和赚取高利润的特定场所,在这些场所尤其受到推崇的是自助消费,而且与摆在货架上的产品相比,人们往往忽视了价格,而更重视方便,实用和及时.
传统的食品店领域(非自助消费)逐渐变成低利润区.
(二)行业变化对早期业务模式的冲击
可口可乐的特许装瓶商:(A) 独立经营,具有不同的利润水平和资本结构,难以形成统一价格;(B)长期独占销售权,不积极推动销售规模的扩张;(C)缺乏资本,无法投资于新的装瓶技术,交货技能和方法.
这种生产和销售体系逐渐成为大型占领大型超级市场和高利润销售区域的障碍.
Coca Cola
四,新的经营模式
(一) 可口可乐新的经营模式
1,扩大消费者的范围--顾客选择
2,成为价值链的管理者--价值获得
3 ,对销售渠道进行重组--战略控制
4,关键业务的确定与拓展--范围界定
5.进军国际市场.
6,从追求市场份额转变为努力增加股东的价值.
1,扩大消费者的范围
扩大消费者的范围,重新界定产品市场定位.把"饮料"消费者的概念,变为"饮品"消费者的概念,决定什么液体流入人们口中.包括juices, milk, coffee, tea, and beer.
2,价值链管理者Focus on value growth
不局限于现有的业务领域,从出售浓缩液向装瓶,零售等高附加值的领域扩展
Coke enhanced earnings predictability through its improved ability to manage the value chain, from syrup to distribution, through an improved position in the high margin vending and cooler segment, and through the generation of the resources needed to support a global super-brand.
3,对销售渠道进行重组
以消费者为中心,从满足消费者的需求出发,改造与装瓶商的关系,加强对装瓶商的控制.
重组与装瓶商的商业关系的具体做法
(1)收购装瓶商的部分股权,回购特许经营权,向友善的,有能力的装瓶商出售浓缩液.
(2)对装瓶商进行投资和现代化改造,协助对主要客户进行市场营销
(3)引导装瓶商进入高利润领域,使其经营更有效
(4)对新的装瓶商和经销商提供资金支持,确保其能配合公司的增长战略
4,关键业务活动与拓展
(1)强调低成本的销售渠道建设策略, 加大在高利润销售场所的销售规模, 大力发展自助消费.在饭店,商店,机场,宾馆等场所Using Vending machines to capture value.
(2)建立全球化的战略同盟:麦当劳,迪斯尼.
(3)进军国外市场,努力实施当地化战略.
(4)加快产品的系列化开发.
5,进军海外市场
进军国际市场所面对的一个基本问题就是市场的不连续性问题.所以跨国企业所遇到的关键问题就是属地化问题.
可乐公司致力于与若干东道国的大型的,先进的"骨干"装瓶商进行合作,为所在地区或国家提供可口可乐.目前,已经在东欧,西欧,拉丁美洲,澳大利亚,东南亚等地建立了_强大的骨干装瓶商的网络.
6,增加股东的价值
An explicit and relentless focus on shareholder value growth as the objectives of corporation strategy. It addresses the key factors includes (1) the value creation rather than market share, (2) operating profit momentum, and (3) predictable, sustained performance.
Coke devotion to value creation is evidenced by Goizueta's statement that "we define a brand's true strength based on its ability to command a premium price".
采用资本运作等有效手段,增加股东的价值
在可乐公司收购了部分装瓶商以后,出现了一些非常棘手的问题,主要是:扩大了可乐公司的资产规模,影响股东收益.(资产密集度=资产/销售额)
解决方案;成立可口可乐装瓶商控股公司,对收购的装瓶商实行控股,可口可乐持有49%,其余51%上市公开发行.
结果:(1)可口可乐公司的财务报表不显示装瓶商的财务状况,降低了资产密集度;(2)实现了对装瓶商的控制;(3)上市募集的资金可用于再收购装瓶商或用于对现有装瓶商的资金投入和技术投入.
Coca Cola
五,New Operational Management Structure
Background
Atlanta, march 4, 2001- Consistent with its strategy to meet the changing needs of consumers everywhere, the Coca Cola company (NYSE: KO) today announced a new operational management structure.
COMPANY CHAIRMAN AND CEO Doug Daft said, we enter the next phase of our company growth, it is clear that our new business model demands a new management approach.
The new Structure
The company established four strategic Business Units: America, Asia, Europe/Africa, and new business ventures.
Each SBU has its own own executive officer. These units will work together as a nimble and entreprneurial network well equipped to seize promising market opportunities and capture value.
The heads of three SBUs will report to Daft, and will facilitate the development of local initiatives within the company new business model.
All other corporate functions will maintain their current reporting responsibilities.
Coca Cola
六,Corporate Culture
2L+3O
Localization:可乐公司在中国的系统共有1.5万员工,外籍员工只有20人.
Long-term:连续10年没有赢利.
Optimistic:相信明天会更好.
Opportunity:要让更多的人喝可乐,而且要让他们喝得更多.
Obligation:在每一个地方,都要拿出赢利的一部分做社会公益事业.
Coca Cola
七,启示
对中国企业的启示启示
企业的经营模式必须体现:
(1)对经营环境和行业变化进行充分的认识和论证,并以动态的而不是静止的观点看待企业今后的变化趋势.
(2)以消费者为中心,把企业的价值增长建立在满足消费者需求的基础上.
组织模式必须与经营模式相适应.
Remarks
The elements of Coke's story, while dramatic, aren't unique. Any company can enjoy the benefits of business design.
Coca Cola
八,战略分析
(一)Why Coke Succeeded in the past
可口可乐的成功在于它把主要精力放在了起关键作用的价值创造部分上.一是质量管理和对糖浆生产工艺进行持续有效的管理;二是强有力的品牌意识,保持其在国际市场上长盛不衰.很多可口可乐的装瓶商都具有相当程度的局域性和独立性,但是大多数可口可乐的消费者根本就不知道或不关心他们消费的饮品是如何通过可口可乐庞大的销售网络送到他们的手中的.这是一个应用80/20规则最完美的例子.
80/20规则见下页.
80/20 rule
主要的少数是关键的.但是也并不是唯一的(The Critical, The Few, The Vital, But Not Necessarily the Only),可乐公司自80年代开始的战略经营调整和创新能够说明这个问题.
80/20 Rule
Italian economist Vilfredo Pareto (1848-1923) discover the rule after looking at the pattern of wealth and income in 19th century in England. Essentially the rule states that outcomes are predictably unbalanced. Here are some ways to state the rule:
80% of outputs results from 20%;
80%consequences flow from 20% of causes;
80% of results com from 20% of effort.
(二)Why thing go better at COKE
Rick Wise: Why thing go better at COKE, Journal of Business Strategy, December, 1999
Rick Wise is a vice president of Mercer Management Consulting Based in Boston. He proposed:
Traditional business strategy would not have helped this lumbering behemoth trapped in a mature, slow-growth market. It took a whole new business design.
New Rules: Business design
Some companies succeeded because they broke the old rues of business success. It demonstrates that business must be driven by a strategy framework that recognizes and embraces the requirements of today's marketplace.
The discipline of business design-the entire system by which a company delivers the utility to its customers and thereby generates shareholder value growth.
The new framework of business design
The new framework of business design, it design in four dimensions:
1. a customer-centric, rather than a product-centric focus;
2. an expansive rather than a narrow view of business landscape;
3. a dynamic rather than a static perspective on future market environment; and most important,
4. an emphasis on strategic dimensions that drives shareholder value growth.
Strategic dimensions that drives shareholder value growth
(1) Customer Selection
(2) Value capture
(3) Strategic control
(4) Scope
(5) Organizational system
(1) Customer Selection
It involves choosing which sets of customers hold the greatest potential for long-term profit growth. The choice should change as value migrates to a new customer set or new segments.
(2) Value capture
Value capture describes how the company gets rewarded for the value creates for its customers. Rather than relying on value captured largely through product sales and service fees, progressive, value-building firms employ an extensive repertoire that includes financing, ancillary products, solutions, and licensing.
(3) Strategic control
Strategic control refers to a company's ability to protect its profit stream. It answers the question, "why should (must) a customer buy from me " There are many types of strategic control points, including brand, a two-year product development lead, control of the value-chain, and ownership of a de facto industry standard.
(4) Scope
Scope involves choosing critical activities and product and service offerings. The key question here is "what activities do I need to perform to remain customer-relevant, to generate high profits, and to maintain strategic control "
(5) Organizational system
Organizational system are internal capabilities required for translating the four elements above into marketplace success.
Conclusion
Learn by heart, decision made in each of the five dimensions affect choices in the other dimensions. So crafting a successful business design requires that all the parts work in harmony and are mutually reinforcing.
The End
可口可乐的玻璃瓶的形状的灵感是看到一位穿着长裙的女子，而联想到的。（曲线）
（2006年3月29日，上海）今天，在可口可乐（中国）饮料有限公司与腾讯科技有限公司联合举行的“要爽由自己，畅享3DQQ秀”主题新闻发布会上，双方宣布结成战略合作伙伴，联手打造全新的3D互动在线生活。可口可乐公司同时宣布，其深受年轻人喜爱的可口可乐www.iCoke.cn网站将在拥有逾4.6亿注册用户的在线生活平台腾讯公司的技术支持下，借助腾讯最新推出的3DQQ秀网络虚拟形象，全面升级成中国首个运用3D形象的在线社区，为年轻消费者提供革命性互动沟通体验。
可口可乐不断用创新的手段加强同年轻消费者的沟通，并致力于带给他们最热门的潮流和文化，可口可乐www.iCoke.cn网站的建立，完美地诠释了这一品牌战略方向。www.iCoke.cn网站自2005年4月推出，立即受到年轻消费者的欢迎，目前已拥有超过120万的忠实用户。而腾讯公司作为中国互联网的领先企业, 积极倡导并推进“在线生活”战略, 致力为用户提供包括咨讯、沟通、娱乐、交易等在内的全系列优质网络服务。双方的结盟必然令www.iCoke.cn网站焕然一新，为消费者提供360度的全方位在线沟通平台，使其娱乐性和互动性跨上新的台阶，共同打造深受年轻人喜爱的在线娱乐休闲生活。
可以预见，可口可乐www.iCoke.cn网站引入腾讯3DQQ秀虚拟形象技术这一革新创举，将一改过去网络在线聊天单一的文字沟通方式，升级成为独具个性的立体沟通方式，令网络生活突显个性，成为时尚潮流的风向标。可口可乐突破传统营销模式，运用全新的“数码”营销策略，激发年轻消费者的激情触点，而可口可乐www.iCoke.cn网站由2D向3D的升级, 无疑朝这个方向迈进了一大步，具有里程碑式的重大意义。
可口可乐(中国)饮料有限公司副总裁兼市场战略及创新总经理苏柏梁说：“可口可乐很高兴能与腾讯合作，共同将www.iCoke.cn网站上年轻消费者的网络体验从2D提升至3D。在中国，腾讯是即时信息与在线生活的领军企业。腾讯创新的强大技术使得可口可乐www.iCoke.cn网站可以通过3D形象的运用，突破性地为青少年提供无与伦比的个性主张，并为他们提供精彩纷呈的娱乐互动，体验可口可乐‘要爽由自己’的激情生活。”
此外，腾讯特别为可口可乐旗下代言人特制的3DQQ秀网络虚拟形象将陆续出现在2006年可口可乐的系列主题广告和市场活动中，包括刘翔、S.H.E、张韶涵、潘玮柏、余文乐和李宇春等众多炙手可热的明星。通过3D技术特制代言人形象，可口可乐另辟蹊径，为年轻消费者提供了与偶像们亲密接触的另一个舞台。
对与可口可乐公司的战略合作，腾讯科技有限公司总裁刘炽平先生说：“腾讯和可口可乐虽然处于两个不同的行业，但我们有一个理念是共同的，那就是为了满足用户的需求而不断创新！腾讯很荣幸与可口可乐公司这样的全球化企业进行战略合作，双方的合作势必将更进一步推动腾讯公司“在线生活”战略的实现，为中国用户提供更美妙的网络体验！”
值得一提的是，可口可乐与腾讯公司联合开展的数码营销将不仅仅局限于网络平台。为了让更多的人有机会亲身感受“要爽由自己，畅享3DQQ秀”的数码娱乐新境界，从2006年3月起，可口可乐已在全国掀起一场线上线下有机结合的数码整合营销活动。数码娱乐的拥趸们有机会从可口可乐促销包装的产品上获得特定编码，在可口可乐www.iCoke.cn网站上换取iCoke积分，兑换为3D形象特制的物品配件，打造自己的个性3D形象。此外，他们还能够用iCoke积分享受其他数码娱乐项目，集音乐、体育、娱乐、游戏、聊天等目前年轻人热衷的潮流和文化，并有机会在可口可乐www.iCoke.cn网站上换取丰富的数码奖品。
可口可乐的成分分析以及诞生到现在所经历的3个时期
据食物成分表数据显示，普通可乐中含水约89%，糖11%，每100克含有11毫克左右的磷、含有10毫克左右的咖啡因，其他成分含量极微。
说起可口可乐的成分，人们首先反应出来的恐怕是两个字：神秘。自可口可乐诞生之日起，围绕它的配方就有各种猜测。本报驻美国特约记者从可口可乐总部了解到，可口可乐的诞生经过了三个历史时期：含可卡因的酒精饮料时期、糖浆时期、含咖啡因的碳酸饮料时期。
可卡因是一种从生长在南美的灌木———古柯的叶子上提取的物质。19世纪中叶，法国药剂师将古柯的萃取物加入葡萄酒，调制成一种叫做马里奥酒的饮料，很快大受欢迎。这可以作为可口可乐的第一阶段。
1886年，美国药剂师约翰•史蒂斯•彭伯顿在马里奥酒的基础上，去掉酒精成分，调制出了一种止咳、镇痛的糖浆，彭伯顿把糖浆装到罐子里，拿到附近的药店出售。这是第二个阶段。
当年夏天，一位头痛患者到药店购买糖浆，提出了想在糖浆里加些自来水的要求。当时店员偷懒，不愿去打自来水，而是就近将身边的苏打水加了进去。没想到病人喝后连声叫好，这个奇遇造出了今天的碳酸饮料“可口可乐”。
当时，可口可乐最重要的成分是可卡因。再后来，由于可卡因成了禁用品，它便不得不从可口可乐中退出了。Coca—Cola这个名字暗示着，除了Coca（古柯）以外，该饮料应该还含有另一种重要成分cola———可乐果，可乐果里含有咖啡因。“咖啡因很容易让人上瘾，这也是一百多年来人们始终爱喝可口可乐的原因之一。”
同时可口可乐中含有磷酸、咖啡因和精制糖等成分，均有增加钙流失的效应。已有人体研究证实，少女的骨折率与可乐饮用量有很强的相关性，大量饮用者比不饮者的骨折风险高出5倍。可乐与牙齿损害的关系也有充足的研究证据。
可口可乐显然不是一种有益营养和健康的饮料。需要特别提醒的是孩子、老人和中年女性，因为孩子更容易对咖啡因上瘾和出现营养不良的问题。中年女性对肥胖和钙流失应更加关注，而老年人营养吸收能力下降，也需要控制可乐类营养素密度过低的饮料。另外，可乐中含有咖啡因，常喝的人突然停饮，可能引起头痛、易怒、胃部不适等症状。不妨慢慢降低饮用量，从而降低可能存在的健康风险。

Q4：核心资产股票都有哪些

核心资产主要是属于比较重要的股票。
在公司核心之处原始股票。

Q5：国联安魏东的新基金主投核心资产，目前国内核心资产的投资价值到底有多大呢？

还是有投资价值，但可以你咨询一下，有关方面的也是别让他说。

Q6：国联安魏东的新基金主投核心资产，目前国内核心资产的投资价值到底有多大呢？

还是有投资价值，但可以你咨询一下，有关方面的也是别让他说。

Q7：股票每个板块的龙头股有哪些？

你疯了吧，人家整理要忙死了，打开板块排行 然后自己按F10看 行业地位