浪潮信息战略合作（浪潮信息新浪财经）

内容导航：

浪潮信息最近发布了一个关于智算中心的报告？谁知道具体内容？

谈谈浪潮的合作伙伴--爱数

浪潮集团有限公司的管理团队

浪潮软件和阿里将要合作吗?

当前中国零售商面临的挑战是什么？

四川浪潮信息技术有限公司怎么样？

济宁浪潮信息科技有限公司怎么样？

Q1：浪潮信息最近发布了一个关于智算中心的报告？谁知道具体内容？

最近的话，就是国家信息中心信息化和产业发展部联合浪潮信息在第十届全球智慧城市大会的上海会场发布了《智能计算中心规划建设指南》。这份指南是首份对智能计算中心进行全面深入解读的权威报告。《指南》指出，智能计算中心作为新型算力公共基础设施，符合中国当前社会经济发展阶段和转型需求，是促进AI产业化和产业AI化的重要引擎，在推动国家人工智能战略实施，赋能实体经济实现新旧动能转换以及提升社会治理水平具有重大支撑和推动作用，浪潮信息作为世界领先的智能服务器企业，未来在智能计算领域的发展让人期待。

Q2：谈谈浪潮的合作伙伴--爱数

小天鹅A 四环生物 威孚高科 模塑科技 法 尔 胜 华 西 村 天奇股份 霞客环保 中达股份 澄星股份 江苏阳光 大厦股份 三 房 巷 凯诺科技 红豆股份 江苏申龙 华光股份 双良股份 庆丰股份 长电科技 太极实业

Q3：浪潮集团有限公司的管理团队

浪潮集团有限公司董事长兼CEO、党委书记：孙丕恕。
基于VCU的价值链管理首先是将浪潮内部各部门划分不同的责任中心，将不能直接创造收入的管理部门划分为费用中心，将能够直接创造收入的研发部门和市场部门划分为利润中心，利润中心能够创造收入，能够为公司直接带来利润，是企业价值的直接创造者，我们将不同的利润中心界定为价值创造单元，即VCU。划分了不同的VCU之后，我们将市场机制引入内部管理，不同的VCU之间既互相合作，又互为客户，在新的管理方式下，公司的每笔回款不再是双重计算，而是通过《回款分配单》在不同的VCU之间进行分成。VCU之间的内部支持也不再是无偿支持，而是通过直接费用、人工支持费用结算的方式将支持费用合理划归到受益部门。通过回款分成和内部支持费用的结算，更清晰、真实的反映了不同VCU之间的回款和费用，依此计算的利润也就更真实，这样也就更真实的反映了不同VCU创造价值的能力，对各价值单元的绩效评价也就更合理和公正。 以VCU为主要对象的内部价值链管理的基本特征
1、回款在相关价值创造单元之间合理分成，避免了回款在各价值创造单元间的重复计算
2、内部支持费用在支持与被支持的价值创造单元之间准确进行内部结算，遵循“谁受益，谁承担”的原则
3、公司根据公司总预算和各部门目标责任书确定部门年度预算和部门分解预算
4、引入市场机制，内部互为客户，模拟内部分包,提升项目管理和产品质量保证体系能力，提高成本管理能力
5、公司根据各部门损益表，控制公司工资发放和费用报销，从而使各部门的利益与公司利益挂钩，提升部门经理的经营意识 基于VCU 的价值链管理的具体措施
1、对软件企业内部各部门进行类别界定，合理划分责任中心，确定VCU
2、对回款收入在VCU之间合理分成
3、支持费用在VCU（价值创造单元）之间的内部结算
4、研发前移将内部价值链延伸到客户
5、对内部价值链管理实施过程中特殊情况、特殊问题的界定及解决方案
6、财务部、业务营运部等相关部门改进业务流程，配合内部价值链管理的实施
7、成立内部价值链管理项目组，保障内部价值链管理的顺利实施
一切改革并非是一蹴而就，单靠一种方法并不能拯救或改变一切，方法的成功实施，还要有相辅相成的软件（思想、意识、制度）配合。基于内部价值链的管理实施过程中，浪潮还配合贯彻了多种管理思想和客户意识，采取了许多行之有效的措施。比如,浪潮提出研发前移CCD与SCB战略，在内部成立浪潮研究院,先后与山东大学、北京大学、哈尔滨工业大学合作建立产学研基地，与microsoft等国际先进企业积极开展国际化合作等，形成了与客户协同研发的虚拟研发体系。
通用的产品在市场上是行不通的，而完全细分行业，则企业规模上不去，为解决这一问题，浪潮在行业内率先提出了产品“分行业战略”和“631X业务模式”。所谓“631X业务模式”，是指浪潮ERP产品的通用部分占到60%，行业应用软件达到30%，10%为二次开发，X则是指开放的架构，即寻求更多的合作伙伴，采用拿来主义。
通过多年的运作实践，公司在组织结构上形成了比较成熟的“产品部+事业部”运作模式，为基于价值链管理的绩效评价体系的产生奠定了基础。在职能分工上，产品部的职能是负责通用产品（即“631”中的“6”）；事业部的职能是负责在通用产品的基础上，提炼通用的行业产品（即“631”中的“3”）；客户现场项目组的职能是负责少量的二资开发工作（即“631”中的“1”）。同时，公司根据历史营运数据，在产品部、事业部、项目组和销售部门之间，制定了产品和服务的内部结算价格，相互之间内部结算，形成多个价值创造单元。这样，公司的软件产品（/项目）的流程增值过程就形成了。从理论上解决了管理软件公司的价值（利润）是从哪里来，与之匹配的成本如何控制的问题。最终基于内部价值链的管理得以成功实施。

Q4：浪潮软件和阿里将要合作吗?

记者昨日获悉，阿里云计算有限公司与浪潮软件集团有限公司，5月下旬已联合中标北京海淀区“政务云”系统建设项目。阿里内部人士透露，相关数据迁移工作将于今年7月正式展开。
据介绍，届时北京海淀区包括医疗、社保等所有项目在内的政务电子系统平台，都将全部转移和搭建在阿里云服务系统上。浪潮软件公司将承担未来大部分软、硬件数据服务等工作。相关人士称，以北京市海淀区为首，这一替代和转移趋势将在全国铺开。
2014-06-06今天的新闻

Q5：当前中国零售商面临的挑战是什么？

由好孩子集团主办的“好孩子”2007中国零售业发展高峰论坛于3月3日在上海东方艺术中心隆重举行，新浪财经独家网络支持。以下为香港中文大学教授郎咸平演讲：
宋郑还：尊敬的部长把主持这一段专题演讲的任务交给我，我自己本人投身企业或者叫说下海吧，大概也接近二十年了，在这当中我本人有一个很朴素的感悟，或者说我有一个信仰，那就是一个企业只有当它能够承担起社会的责任，能够对社会的进步有贡献的时候，这个社会才会让它生存发展。那么我想可能作为一个个人，一个经济学家来讲，也是同样的道理。我们听取了各位商界同行的意见，我们这次论坛要请什么样的嘉宾来演讲，在征询意见的时候，有很多的商界朋友提到了同一个名字，这就是我将为大家请出的一位经济学家，他是非常有特色的经济学家，他有自己学术的信仰，并且坚守自己的这种信仰，因为他有非常强烈的社会责任感。他经常用非常通俗的案例来探讨中国经济的问题，他的思想犀利，常常语惊四座。人们常常用这样的一些头衔去称呼他，叫他为郎监管、郎旋风。好了，大家已经知道他是谁了，我将请出的是香港中文大学教授郎咸平先生。
郎咸平：各位来宾大家上午好，在这个艺术中心演讲感觉很奇怪，现在又在上海市谈零售业话题。我想请问在座一个问题，随着改革开放进程加速，随着国际化进程加速，你发现你的日子不是比以前越过越好，而是越过越差了，并不是说你是零售业你就差，各行各业。我是吃资本主义奶水长大的资本主义经济学家，我不是社会主义经济学家，各位对目前政府推动的国际化，我认为有些问题，问题在哪里呢，对零售业来讲，大家都知道把水闸打开之前要挖沟渠，引到需要的地方去灌溉，如果不挖沟渠随意打开水闸，洪水会把所有的粮田一起淹没。今天政府推动国际化正是不挖沟渠让水漫开。什么叫沟渠？那就是法制化的游戏规则叫沟渠，我们从加入WTO到现在，任何人根本不知道要挖沟渠，根据麦肯锡的预测，五年以后外资零售业将席卷中国，占据中国80%的市场。电子零售业不要太得意，也快了。这就是一个民族的悲哀，你没有挖沟渠，当五年以后外资零售业席卷中国，一个没有法制化游戏规则的国家，到最后一定是失败。当你这个国家没有规则的时候，你会发现五年以后外资零售业进来不会像国内一样竞相杀价，它一定会垄断在一起。2005年下半年我把深圳的马秘书长请到上海来做节目，我问他一句话，我说你们深圳地区能不能告诉我供货商的情况如何，他跟激动，卖了32万，结帐的时候不但没有收对方32万，反而欠了钱。我说最坏的三家是谁，他是第一名最坏的百家，第二名家乐福，第三名人人乐。现在外资零售业占了百分之几的份额就这么嚣张，你想没想过它占80%的份额时会怎么样。我举个例子，像电子设备你做得好，国外公司就收购，你不让他收购，他到中国各级法院去告你侵权抄袭。这种产业资本在法制游戏规则不健全的国家，它是毁灭性的打击。我们以前推出的政策叫市场换技术，可你凭什么市场技术，都是一拍脑袋想出来的，到最后没技术市场也丢了，因为你不懂。我想提出一个观点，从政府到企业你到底缺什么，在各位的思维里面，你总是认为缺技术缺人才缺管理模式，都不对，缺什么呢，我先跟你讲个故事，讲故事之前我有个要求，我要看看各位的思维是不是和国际接轨，是不是僵化。你们各位来宾到现在谁还在用索尼的产品，不敢说了，如果到现在还用索尼的产品那么你思想是僵化的。日制，小日本，日产，日产是日本企业第一个打进美国市场，50年代进去，这个不容易。那么日产到1999年几乎宣布破产，请个外国人来，是个法国人，叫德根，他说日本的日产所以走到今天这个局面，是因为日本所孕育的僵化思维。你说日产缺资金吗，日产在1999年全球接待总额是两兆日元，各位不知道两兆资源是什么概念，那就是超过了全世界174个国家的GDP，根本不缺钱。缺技术吗，如果它缺技术它就不可能进入美国市场，很简单的道理。你说日产缺人才吗，不可能的，那你说缺管理模式吗，日本人的管理模式在80年代还深受美国推崇了。不缺技术，不缺人才，不缺资金，甚至有自己的特色管理标准，一败涂地，解决方案既不是像各位所想的增加融资上市，也不是引入什么IT系统减低成本，更不是到大专院校招收更好的学生做员工，也不是改革管理模式。最后德根在艺术中心召开大会，把日本人叫过来，说从今天开始，他要求所有的日产员工把过去一切全部忘记，那就成功了。这就是白纸论，管理学家很重要的理论，背景和大家讲清楚，日产的失败是因为僵化思维的失败，这种话以前没听过，难道思维有那么重要吗。2003年开始索尼业绩大幅度下滑，2005年的6月22号向外界宣布，要把董事长的位子让给英国人叫史密斯德爵士，如果找一个日本人他的僵化思维不足以解决索尼的问题，日产和索尼是非常好的风向标，日本企业遇到困难所想到的是思维问题，而这个思维是非常软的东西，摸不着看不见，不像资金、技术、人才可以谈得很清楚。思维这点我们谈得太少了。
今天我就想对于各位零售业者，我跟你们提个思维，到底如何把思维具体化。那么按照我最近这半年的一系列研究，研究一个本质问题，什么叫思维，也就是说零售业真正能够影响，改变现状，在不公平环境下能够和外资对抗，不是资金，不是技术，不是人才，也不是管理模式，而是什么呢，而是一个符合行业本质的战略指导思想。你们可能要问我，什么叫做行业本质，我反问一句你行业本质是什么你基本上搞不清楚。我甚至可以这么说，很多人企业怎么成功的怎么失败的都不知道，迷迷糊糊成功，稀里糊涂失败。换个角度，这个行业你成功了符合行业本质，你失败了是因为你再一次扩张，你违反了行业本质，所以行业本质很重要。也就是我今天想告诉大家的，我希望大家可以回去思考一下，作为供应商或者是零售商，我们应该如何找本质。什么叫本质？手机你觉得本质是什么，还有时装，还有运动服运动鞋的本质是什么，我就想从运动服运动鞋做个突破口，经过我们这么多年的国际化，世界品牌耐克，阿迪达斯相继进入中国，你可能会想运动服运动鞋就是很简单的东西，原来国内大品牌李宁99年2000到欧洲去，他们的案例可以给在座的各位一个很好的启发，你发现国际化进程一加速，到最后耐克进来，阿迪达斯进来，2003年耐克已经成为中国第一，2004年阿迪达斯成为中国第二，为什么在国际化的进程当中，我们中国企业总是表现不如人呢？手机，我们中国的像TCL、联想，都会做手机，低端手机，可是你发现诺基亚也在做手机，它做的低端手机居然把你的低端手机给打败了，我觉得很奇怪。另外时装业，外资的服装行业进来也是要把你打垮。大家都是在用这种思维在做，上市、融资、人才、改变管理模式。我跟各位讲，真正原因在哪里，你没有把握行业本质，运动服和运动鞋也是多种竞销的产品，你认为它的行业本质是什么，是它的高技术含量吗？比如说运动鞋是防震的，耐跑的，衣服是快速吸汗的。各位请注意，耐克阿迪达斯的这些品牌很多在中国制造，像东莞有企业，现在生产14%的运动鞋，证明这个行业技术壁垒很低，我们都可以做运动鞋，把握行业本质特点。你说运动服的本质特点是什么，那就是耐克阿迪达斯对它的产品所赋予的运动精神。如果到现在你们认为做广告的目的是为了打企业知名度，打产品知名度，现在告诉你你已经失败了。如果现在还想打品牌战略我告诉你一样失败，因为品牌是产业把握之后的结果，不是成功的原因。今天就算把耐克品牌送给你，你一样失败，为什么？因为你没有办法把握它所带动的运动精神。什么叫运动精神？耐克的运动精神，地板上三个字，JUST DO IT，我翻译成发挥潜能，阿迪达斯的运动精神，一切皆有可能。耐克代言的是迈克乔丹，阿迪代言的是贝克汉姆，你认为他们的角色就是打产品知名度，我告诉你错了，他们是带出运动精神。阿迪达斯口号不是一切皆有可能吗，李宁的口号也是一切皆有可能，这就是抄袭，你找贝克汉姆，我也找，找李铁，你的口号是什么，一切皆有可能，你找李铁代言，结果李铁同志表现大幅度下滑。你看看人家耐克，找谁，找刘翔，你看人家怎么带出运动精神，打破定律，刘翔拿了短跑冠军。千万不要小看“感觉”这两个字，我请大家回去思考，“感觉”是今天2007年开始一个重要系数，感觉太重要了。星巴克咖啡，我说我要求你在星巴克旁边开一个咖啡店，星巴克它有一万零两百四十一家连锁店，几百亿美金这么大，我要求你在隔壁开一家店把它打败，你做得到吗？你想我要做最好的咖啡，搞新的管理模式，让每个员工发挥所长，一切皆有可能，你这么想又错了，你知道星巴克怎么成功的吗？星巴克把握了行业本质标准叫体验，所以品质本身不是不重要，很重要，各位不要误会我的意思，资金、技术很重要，我们不能没有。星巴克把握的是体验，那说你有没有人可以打败星巴克，当然有，一家英国的咖啡公司叫尼路咖啡，它就是把体验的感觉发挥到极致。1997年开始英国这家公司利用体验，更深层次的挖掘而打败星巴克。什么叫体验？你去星巴克一看，都是绿色的，到尼路咖啡一看，每一家分店完全都是不一样的欧洲风，一进去坐四周一看都是名画，窗外一看漂亮的阶梯，同时还有几个人谈及他，感觉很好，咖啡馆里最香的咖啡受到表扬，整个过程让你感觉很爽，就是这种感觉打败了星巴克。你能相信吗？就是从一个分店开始打败星巴克，因为什么？因为把握了行业本质。你认为感觉重不重要，我告诉你，太重要了，今天在座有些男性同志，很多是年轻人，我看你们都被女同志甩掉过，不要害羞，我们都被女同志甩掉过。她们为什么甩掉你，回忆一下，虽然是痛苦的回忆，想想，为什么把你甩掉，对你没感觉了，是不是。今天我想把这个感觉具体化，什么意思呢，那就是一个行业的本质，所以运动服运动鞋的本质是什么呢，就是谈你运动服运动鞋的时候运动精神的体验，那种感觉，你知道李宁怎么称呼，我相信李宁我们这一代都有感觉，我们下一代都没感觉，你会买谁的产品，因为它的运动精神在里面。这种运动精神就是一种本质，你身上穿的时装，他们会告诉你什么品质，什么资金、技术、管理人才非常重要，但不是关键问题。
你们卖的服装本质是什么跟我讲，当然我也不卖关子，时间差不多了，还有15分钟，它的本质问题一个是快，什么叫快？我告诉各位，时装行业最大的问题在于市场的需求是不确定的，尤其是女同志的需求更是难以琢磨的。在2000年之前资讯行业没有这么发达的时候，路易威登，范思哲等都是领衔，没有问题，现在资讯系统这么发达，每个消费者通过这么大的信息量在寻找感觉，这个感觉说不清楚，会变。所以时装业碰到的最大问题就是需求是不确定的，你辛苦了半天花这么多钱找伟大的设计师把衣服设计出来，到最后发现市场不喜欢，怎么办呢？这是时装业碰到的最大问题，你怎么解决，这个是本质问题。有一家小公司一直崛起，上海恒隆广场对面有一家店SALA，它的名字席卷全球，凭什么，一句话，它把握了行业本质。市场需求不确定，你要做快速反应，你只要卖掉的衣服一定是市场需要的，所以一百件衣服里面，前天各卖12件，昨天100件衣服里面热卖6件，今天热卖了7件，所以12件、6件跟7件是市场的需要，有发展，一定的了，不然不会有人买。怎么把行业的本质挖掘出来，那就是12件到6件到7件，根据它的共性重新设计。比如三件衣服里面都是深色系列，所以重新设计的衣服就是深色系列，还有很它的趋势做修正，什么叫趋势，就是12件的时候是4个扣子，6件的时候是3个扣子，2件的时候只有两个钮扣。整个本质的问题在这里。各位同志猜一下，所谓的迅速就是从设计到生产到物流到卖出去的时间，中国最快90天，最慢180天，温州90天广州180天。90天是三个月，180天是六个月，你猜SALA是几天？整个循环12天，12天市场的需求可能还没有变化那么快，原来它这一切的经营管理目的就是为了快，为什么？因为快是行业本质。为了这个块字，你晓不晓得人家做了什么工作。举个例子，他们有大型工厂负责裁减，还有缝纫机女工，你去西班牙看看，它的纺织行业比中国不知道落后了多少倍，我告诉你虽然比中国落后很多倍，虽然大部分工厂都是妈妈那个时代的脚踩缝纫机，人家一样超过你，比你快，就是行业的本质。他们大的衣服要工厂裁剪再送到小工厂缝制再送回物流，你们上午讲很多高科技物流企业，像沃尔马、家乐福的物流平台都是各位学习的对象，你们说它是怎么做的，会像沃尔马家乐福一样的物流品牌吗，还是搞一个最先进的物流系统，我告诉你，你只要想象到都是做得到的，因为人的思维是有创意的。他们为了快，挖了200公里的地下隧道，找人送过去，为了快，到最后你会发现席卷全球。第二家瑞典的一家公司HM，20几天，这个才是世界潮流，要快。
每一个行业的本质是不同的，运动服和时装都是广义的纺织行业，当你企业做成功如果盲目搞多元化投资进入别的领域，你会发现中国企业很难成功，原因在行业本质把握不好。我把这一切的现象用一个简化的形容词告诉各位，这就是行业本质。整个零售行业是复杂的行业，又卖衣服又卖手机，什么都搞。手机的本质是什么，手机跟电冰箱是广义的电子行业，是一样的。手机的行业本质很奇怪，诺基亚卖的低端手机就比TCL的好，这个手机也不是很大的科技含量，为什么卖得好，是本质，什么本质，手机行业的本质。手机的本质问题也是透过一种行销化把某种精神带上品牌，像三星，三星注重高科技，到达了顶点之后回头做低端产品，低不拔高，到高点再回来做低端。今天中国企业的问题是国际化背景下走不出去，你唯一的生存机会回头看本质问题。我担心的是不管是国企还是民企，在国际化浪潮下都受到打击，国际化都是有游戏规则的国际化，大吃小强吃弱，在这种背景下会使每一个参与者日子变得更加艰难。外资零售业大部分时间是不太赚钱的，就很奇怪既然不太赚钱，为什么沃尔马家乐福到处开分店，你如果不赚钱你能够开分店吗？而且零售行业要搞银行贷款很难，没有人借钱给你。为什么外资零售业会继续开分店？外资零售业手法之奇特不敢想象，沃尔马家乐福到地方去地方政府卑躬屈膝的态度很恶心，搞得家乐福做得最好。虽然中国市场不太赚钱，甚至亏损，但是国外市场赚钱，没有关系。大量国外零售业扩张，你扩张不了。密度达到了一定程度以后迅速引进它的最先进物流企业，你比不上，中国最缺的是物流人才。零售行销本身就是大吃小强吃弱的竞争。电子零售业前期的发展是中国特有的，积累资金上市，外资进来一样是大吃小强吃弱。这些问题最痛苦的在哪里，这些问题不是你造成的，如果说你能力不足算了，还不是，是我们的政策问题。什么叫规则？现在大汽车厂在中国可以开零售业，奔驰也自己开零售店卖汽车，大吃小强吃弱又来了，马上席卷中国。我是资本主义经济学家，要求法制化游戏规则，要求公平两个字，现在不公平。商务部搞个规则，三方搞个协会，外资、内资、政府三块，抽签，抽几个人形成委员会，一票否决制，姑且不论一票否决制是否对，这不是问题，什么是问题呢，问题是规则的促形。商务部在亡羊补牢行业做得还不错，原因是它理解规则。所以对汽车零售行业规则怎么出来，这个整形需要完善，国家的法制化建设都从规则开始，所以每一个行业建立自己的行业规则是更重要的。按照目前的状况我们能做什么事，也就是我今天最后讲的结论，第一个对于整体零售业而言，我们所需要的是呼吁政府跟商务部制订规则，建立起一套规则，其目的不是保护，而是给内地企业提供一个公平的机会。第二零售业是个非常大的行业，包罗万象，什么都卖，手机、服装、运动服等等，我想告诉各位，行业本质是各位未来面临严峻挑战的成功的关键。资金、技术、人才是很重要，企业不能没有，这句话要讲清楚，但是能够让你成功的，按照目前研究结果来看，只有一件事，你的战略指导思想必须符合行业的规则。零售行业的发展，要以规则建立为主导，以行业主导为推动力。谢谢各位。
宋郑还：非常感谢郎教授精采独到睿智的演讲，讲完了给我们很多思考，再一次谢谢郎教授。
主持人：我们上午的论坛到此结束了，感谢各位。 7
顶一下

Q6：四川浪潮信息技术有限公司怎么样？

赎回方式有，1.通过银行理财专柜等代销机构工作人员；2.在网上银行，基金网站上自己操作赎回。

Q7：济宁浪潮信息科技有限公司怎么样？

简介：济宁浪潮信息科技有限公司成立于2012年10月31日，主要经营范围为信息技术服务，等。
法定代表人：陈丹
成立时间：2012-10-31
注册资本：600万人民币
工商注册号：370833200014247
企业类型：有限责任公司(自然人投资或控股的法人独资)
公司地址：济宁高新技术创业服务中心二层第4A207号