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Q1：哪个免费的电脑炒股软件最好用？

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Q2：战略家股票软件到底怎么样！

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Q3：战略家炒股软件到底怎么样？

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Q4：战略家炒股软件

软件只是参考，最终决策还要靠自己

Q5：如何理解一家企业的“产量和储量的增长”战略？

http://www.shec.gov.cn/sjzx/content.jsp?n_info_id=23560
国际 油气资源形势分析与思考
世界石油、天然气的产量和剩余可采储量均呈上升之势，到2025年左右，累计探明储量有翻番的可能，并且自20世纪80年代以来，石油处于总体限产之中。因此，油气供需总体平衡、供略大于求的趋势有可能加强。世界油气资源和生产的这样一种态势，为中国利用世界油气资源创造了有利的条件，而世界石油市场新格局的出现和市场的日趋成熟化，也有利于我们进入国际市场并获得相对可靠的油气资源。国际市场的成熟化，已使直接从市场上获得油气成为主导方式。在进入国际市场时，我们应以市场运作为主要形式，择机建立海外生产基地，实施进出口的广义多元化，在实践中逐步形成开拓的重点。
我国油气发展战略的重要内容之一是立足于国内国外两种资源，两个市场。多数专家预计，2020年我国石油进口对外依赖度将超过55％。为此，特别要加强对世界油气资源的研究，并从国际石油市场和地缘油气角度研究我们在国外的发展战略。
一、世界油气资源与生产形势
1．石油
（1）
石油产量和剩余可采储量呈升势
自1985年以来，石油产量总体呈上升之势。1991～2002年间，世界石油产量从31．555亿吨上升到35．568亿吨，年均增长率为1．09％，其间的峰值为2000年的36．013亿吨。在产量整体上升的同时，勘探所证实的石油可采储量也同步上升，储量补充系数（年新增探明可采储量／年生产量）大于1，剩余可采储量整体呈升势。世界剩余石油可采储量1991年为1361亿吨，2002年为1427亿吨，年均增长率为0．43％。2002年世界石油的储产比（剩余可采储量／产量）为40．6〔1〕。换言之，石油的产量与储量同步增长，且剩余可采储量也呈增势，因而石油并没有越采越少，而是越采越多了。
（2）石油可采储量在21世纪前期可能翻番
按照2000年美国地质调查局（USGS）对全球油气资源的统计计算，世界石油和天然气凝析液的待发现资源量和储量增长潜量之和（相当于我们常说的待探明资源量）为16663亿桶（2283亿吨），占全球石油和天然气凝析液全部资源量33499亿桶（4589亿吨）的49．74％。这个预测产生的基础资料截止到1995年。按美国地质调查局的定义，资源量大约是30年后可以被探明的累计可采储量的总值。这意味着到2025年左右，世界新增加的可采储量与已探明的可采储量大致相当，石油累计可采储量有翻番的可能。也就是说，世界石油具备产量持续上升的储量基础，大可不必担心"石油枯竭"。
（3）
石油处于总体限产中
20世纪80年代以后，掌握着世界石油剩余可采储量78．2％和产量38．4％的石油输出国组织（OPEC）开始采取以限产保价为主的总体战略，长期以来其生产能力没有得到充分发挥。特别是产量居世界第一位的沙特阿拉伯，长期充当"机动生产国"的角色。即使在战云密布、油价走高的2003年3月，OPEC秘书长席尔瓦仍说：OPEC的闲置生产能力每天在300万～400万桶之间，也就是说每年有1．5亿～2亿吨的产能被封存。这还可能是一个保守的估计。据《石油商报》2002年8月唐湘的报道，世界富余产能580万桶／日（2．9亿吨／年），其中90％源于OPEC国家（约2．6亿吨／年）。沙特阿拉伯在2002年闲置的生产能力为每天300万桶（1．5亿吨／年）。1990年，在海湾战争爆发后，沙特曾立即将每日的产量由700万桶增加到1000万桶。
由于遭受连年战争和长期的经济制裁，伊拉克是原油限产幅度最大、时间最长的国家。伊拉克产量的峰值为1979年的1．72亿吨，在两伊战争期间最低降到仅为峰值的25．9％。海湾战争前恢复到1．39亿吨，为峰值的80．8％。此后又大幅度下跌，1991年降为峰值的8．1％。之后，产量缓慢恢复，到2000年达1．27亿吨，为峰值的73．8％，而2003年爆发的伊拉克战争再次使它的产量跌到新的谷值。从伊拉克的石油勘探程度、储量和产量增长趋势看，它在20世纪70年代仍处于发展的"青年期"，产量年均增长率达9．4％。在不受战争和经济制裁的干扰下，即使以5％的年增长率从1979年的峰值上升，其2000年的石油产量也应达到4．6亿吨的水平。
此外，受国家政治经济动荡的影响，俄罗斯的石油产量也一度大幅度下降，从1987年的5．7亿吨降到1996年的3．03亿吨，后者仅为前者的53．2％。此后，由于政治经济形势与投资环境的好转，产量逐步回升，2002年增至3．8亿吨，为1987年峰值的66．7％。从近几年的强劲增长势头来看，俄罗斯石油产量有望在2010年达到5亿吨。
上述情况提示我们，在分析世界石油生产形势和作预测时，应充分注意到长期被限产和由于非石油资源本身的因素而减产的事实。
2．天然气
（1）
天然气产量和剩余可采储量增长率均超过石油
1991年和2002年，世界天然气的产量分别为20318亿立方米和25276亿立方米，11年间的年均增长率为2．0％。与此同时，剩余可采储量由123．97万亿立方米增长到155．78万亿立方米，年均增长率为2．1％。由此可见，天然气的产量增长速度高于石油，而且其剩余可采储量比产量增加更快。2002年世界天然气的储产比达60．7。
（2）
天然气储量的增长潜力超过石油
按照2000年USGS的统计数据，世界天然气待发现资源和储量增长潜量分别占天然气资源总量的31．4％和23．2％，二者合计占54．6％。这意味着在21世纪的前期，新探明的可采储量有可能大于1995年的累计探明储量，天然气的储量增长潜力大于石油〔2〕。
（3）
天然气产量（当量值）将超过石油
从发展过程看，天然气的发展滞后于石油。这不仅是因为它起步晚，而且因为它对上下游一体化的要求大大高于石油。天然气产业不仅要求上游气田的储量规模大，同时还要求下游有相当规模的用户。天然气产地离主要消费市场越远，管线的建设费用和运输成本就越高。因此，合理的井口气价、运输成本和用户气价成为天然气上下游协调发展的关键。这也是造成天然气储产比相当大的一个原因。从这个角度比较石油和天然气的发展，也可以看出天然气的潜力大于石油。
近年来天然气的发展有两点值得注意：其一，一批洲级或洲际的连接世界天然气集中产地的长输管线计划正在酝酿并趋于成熟。例如，除了北美和欧洲正在完善已有的管网外，还有南美的管网，北非到欧洲的长输管线，中亚（环里海）到欧洲、中亚，以及中东到南亚的长输管线等，都在紧锣密鼓地规划中。俄罗斯、中亚到东北亚的管线和联结东南亚国家间的海陆管线与中国都有密切关系。这批管线的先后建成，将大大推动21世纪的天然气勘探开发和利用。其二，液化天然气（LNG）的发展速度加快。这主要得益于液化气工厂系列装置和专用运输船的建造及运行成本持续大幅度降低。在1991～2002年的11年间，LNG贸易量平均年增长率为6．25％。1976年LNG贸易量仅占天然气国际总贸易量的5．9％，2002年已跃升到占25．8％。目前，中东、北美、东南亚、澳大利亚和加勒比海地区的一批相当规模的天然气液化工厂正在兴建。
总之，天然气的发展潜力大，发展速度快。以天然气产量与石油产量的当量比计，1991年为57．8％，2002年为64．0％。专家预计，在2020年或更早的时间，天然气产量的当量值将赶上石油。
3．世界油气供需的总体形势
世界石油市场总体上保持的供求基本平衡、供略大于求的状态至少可追溯到第二次世界大战结束。尽管在第一次、第二次石油危机期间，来自中东的石油一度出现短缺或供应中断，但当年石油供求基本平衡的总体态势并没有改变。20世纪80年代后期以来，产油国以人为减产的方式维持了供求相对平衡的局面。不难看出，在21世纪前期，石油和天然气产量将有更大的增长，供求基本平衡且供略大于求仍是总的趋势。OPEC面临增产的压力日增、伊拉克原油生产的逐步恢复和发展、非OPEC（特别是俄罗斯和墨西哥以及西非国家）石油产量和出口量的增加，将更加强这一趋势；非OPEC与OPEC抢占世界石油市场份额的竞争也将更趋激烈。中国和亚洲一些国家（如印度和印尼）对石油需求量的快速增长并不足以改变整个原油市场的供求趋势。世界油气资源和生产的这样一种态势，为中国利用世界油气资源创造了有利的条件。
二、世界石油市场的新格局
以两次石油危机为标志，在以OPEC为代表的产油国和以OECD（经济合作与发展组织）为代表的发达国家石油消费国大较量之后，世界石油市场格局发生了重大的改变。这个变化在20世纪80年代中期以后开始凸现，90年代则更加明显，并且与世界政治局势的变化相重叠。越来越多的人注意到，世界石油市场已经形成了新的格局。
1．世界石油市场呈现多极化
如果说20世纪70年代以前是西方石油寡头（所谓"七姊妹"）控制世界石油市场，那么，在两次石油危机期间则是OPEC控制这个市场。经过OPEC与OECD国家的反复较量，石油市场出现了矛盾双方互相渗透、互相依存的状态，任何一个组织或集团都已不能单方面长期控制市场和油价。与此同时，非OPEC国家的发言权有所增大，在这些国家中，英国和挪威的作用可能会随时间的推移而减弱，但是，加拿大、墨西哥，特别是俄罗斯、独联体其他产油国和西非的作用将日益加强。从石油消费方面看，欧洲所占的比例正在减少，美国仍是最大的消费国，亚洲（特别是东亚）所占的份额正在增加。显然，世界石油市场已初步形成了多极化的格局。
2．跨国公司成为控制石油市场的主要力量之一
在经济全球化日益发展的今天，跨国大石油公司在重组与并购中迅速成长。全球前50家大石油公司控制了世界油气储量、产量和炼油能力的60％以上（见表1），而以埃克森美孚、英荷壳牌和BP公司为主要代表的6家跨国大石油公司就在天然气生产、石油炼制和油品销售方面分别占到世界总量的16．2％、25．9％和50家大石油公司油品总销售量的50％以上。它们对市场的控制力正在增强。这些跨国大石油公司的重新崛起及其在经济全球化中的作用，正受到世界石油市场其他参与方的密切关注。
3．国际石油市场日趋成熟
21世纪初的国际石油市场正趋于成熟，主要表现在以下几方面。
（1）由于消费国有充足的石油储备、OPEC国家对石油出口的严重依赖以及产油国与消费国双方的利益已在很大程度上互相渗透等原因，作为政治斗争手段的"石油武器"已风光不再。20世纪90年代以来，伊拉克、伊朗等国几次提出以"石油武器"来对抗"敌人"，但无国家响应。许多OPEC领导人指出，这种"双刃剑"对自己的损害更大，勉强宣布自己"禁运"的伊拉克也确实伤害了自己和邻国的利益。
（2）某些强国曾以禁运或制裁作为武器来对付弱小国家，但在政治、经济多极化的21世纪，这种手段的作用越来越小。即使对伊朗、伊拉克、利比亚这些遭到许多国家反对或反感的国家，也难以奏效。美国对利比亚禁运的结果是使法、意、西班牙等国的石油公司乘虚而入。美国对古巴长达几十年的封锁也没能阻止古巴从其他方面获得包括石油在内的必需物资。当然对中国这样大的国家实施封锁就更难奏效。各大国不会以在华的大量投资和利益为代价而去帮助他人"火中取栗"。假如有国家敢冒天下之大不讳，对中国采取某些禁运类的措施，那么这把"双刃剑"伤害更大的可能是它自己。
（3）在国际油气市场上不仅有中长期的各种合同，而且有发达的现货和期货市场。在这些市场上，任何一个公司都可以实现自己的买卖交易。期货市场的套期保值也可以弥补现货市场较大的价格风险。"地球村"发达的信息系统帮助了这种交易的进行。这种市场游戏规则不利于非市场势力的过份干预〔2〕。
总之，世界石油市场的新格局为油气资源的可获得性提供了进一步的保障。在市场上，石油作为战略物质的这个侧面被明显淡化，而作为商品的本质得到了进一步显现。
三、对中国合理利用国际油气资源的思考
在经济全球化的今天，中国当然可以从国际市场上获得所需的石油资源。但既然是进入市场，就会有风险，而减少风险的关键在于适应市场情况的经营运作。
1．以市场运作为主要方式，建立生产基地
传统的资源获得方式是通过控制某一油气产地，直接将油气运输到消费国。国际市场的成熟化，已使直接从市场上获得油气成为主导方式，而不管是谁生产的。中国石油公司走向国际市场的第一步应该是在国际市场上站稳脚跟、获得经验、壮大实力，然后再获得盈利，逐渐成为可以与跨国大石油公司"论伯仲"的国际型企业。而达到这个目的的途径是多方面的，它包括运用金融资本进行参股并购，在石油工业上下游各种生产和建设项目中进行承包经营，在海外直接进行风险勘探，发现和开发油田并获得份额油。显然，到国际市场上购油应是首要形式，特别是初期。以参股、收购、承包形式建立海外油气生产基地也是一个重要的方式。笔者认为，过份强调只有份额油才是"自己的"、安全的供应，其实是夸大了份额油的作用。
2．实施进出口的广义多元化
世界石油市场（包括勘探开发市场）本身是一个结构复杂的系统，我们必须以多种方式融入其中。各国的石油安全战略都强调进口与出口的多元化，这已成为"经典式"的安全策略。笔者在这里将多元化拓展到更多方面和不同层次：（1）进出口及其品种的多元化。在灵活掌握进出口量的基础上，调节进出口的原油和油品品种，以满足对多种油品的需求。（2）进口来源国家和地区的多元化。中东不可避免地成为主要来源区，但在其诸多国家间仍有挑选和回旋的余地。对俄罗斯、中亚和环里海地区、非洲、南美等也应特别关注。（3）进口方法和合同方式的多元化。对中长期合同、现货和期货市场交易要全方位采用，对工程承包的多种方式（包括带资承包）、勘探开发的多种分成方式，也要全面介入、灵活掌握。
3．形成对外开拓的重点
在全方位进入世界石油市场获取石油资源的同时，必然会在实践中形成开拓的重点。从目前情况看，中东仍然是实现我国石油供应的主要来源，俄罗斯的亚洲部分则是长期开拓的战略重点。包括俄亚洲部分在内的东北亚，在世界石油市场享有"最佳组合"的称号--俄罗斯的丰富的油气资源，中、日、韩及俄远东地区的巨大市场（它还可延伸到东南亚乃至北美），中、日、韩及背后支持的国际财团雄厚的资金实力，中国高技术水平的石油作业者和丰富的劳动力。虽然，在这些国家之间难免会有竞争和磨擦，并且俄罗斯本身也还有一个逐渐市场化、法制化的过程，但这些因素不能改变"最佳组合"所决定的利益一致性。因而，从长远来说这个地区的市场是最有潜力的。
从石油输入量看，中东无疑应是我国石油来源的重点，俄罗斯、中亚和非洲（包括东非、西非和北非）可能成为石油输入的重要补充区。从天然气的角度来说，管输气以从俄罗斯亚洲部分输入为现实，以中亚为后备；LNG的输入区重点是东南亚和澳大利亚，中东也是重要的输入区。
以上笔者从宏观角度讨论了国际石油市场供略大于需并可以满足中国石油天然气需求的总体形势，但这并不意味着没有发生突发事件的可能性。局部性、暂时性的石油供应减少乃至中断，仍是威胁我国石油安全的重要因素。

Q6：斯坦伯格钢琴集团战略投资部17.9亿元共投资了哪些世界级钢琴公司？

中国航空技术进出口总公司（CATIC）创建于1979年，目前是中国航空工业集团公司控股的、以从事航空技术和产品进出口为核心业务的综合性大型国有企业，总部设在北京。中航技拥有十多个分支机构、在全世界30多个国家和地区设有海外公司、投资企业和代表处等办事机构50多个，全系统共拥有员工万余人，资产规模约为240亿元。在以航空技术和产品进出口为核心业务的基础上，形成了贸易为主、多业经营的格局。
而中航国际（中国航空技术国际控股有限公司）是由中国航空技术进出口总公司、中航供销总公司、北京瑞赛科技有限公司重组而成。
可见，中国航空技术进出口总公司是中航国际的股东之一。而这两个公司都是中国航空工业集团公司体系内的，中航国际只是为实现中国航空工业集团公司整体上市而成立的公司。
你说的十大军火商这个应该属实，中国航空工业集团公司是首家进入世界500强的中国航空制造企业和中国军工企业。

Q7：集中发展型投资战略的案例有哪些

世界上任何事物不论有无生命都存在着生命周期，企业也不例外。企业生命周期如同一双无形的巨手，始终左右着企业发展的轨迹。企业战略理论早于20世纪60年代由美国学者安绍夫（H·Jansoff）提出，在我国，企业战略的研究与应用尚处于起步阶段，有关周期性经济理论研究领域还处于空白。通过研究，结合笔者累计搜集整理的大小1400多家企业案例，反复分析后，笔者最后把这些变化规律整理成文字，权当是经验之谈，供大家参考。
以12年为周期的变化规律
总的来说，企业生命周期变化规律是以12年为周期的长程循环。它由4个不同阶段的小周期组成，每个小周期为3年。如果再往下分，一年12个月可分为4个微周期，每个微周期为3个月。该规律的行业特征不太明显，适用于各种行业，甚至大部分商业现象。
以上所说的是企业生命周期变化规律所体现出来的共同特征，亦可称总体规律。一般来说，企业发展是随着不同的周期阶段而变换着它的运行轨迹。由于不同的企业存在着不同的生命周期，不同的生命周期体现不同的变化特征。尽管它们有共同的规律，但在4个不同周期阶段变化各异，各自的发展轨迹也不同。笔者把这些不同的变化特征归纳为如下三种变化：
1、普通型。周期运行顺序：
上升期（3年）→ 高峰期（3年）→平稳期（3年）→ 低潮期（3年）
普通型变化最为常见，笔者统计，60%左右的企业属于这种变化。它的4个小周期的运行相对比较稳定，没有大起大落。属于普通型变化的企业，即使经营业绩平平，但只要在低潮期不出现大的投资失误，一般都能比较顺利地通过4个小周期的循环。
2、起落型。周期运行顺序：
上升期（3年）→ 高峰期（3年）→低潮期（3年）→平稳期（3年）
起落型变化比较复杂，不易掌握，属于盛极而衰，大起大落之类型。这类变化企业的比例约占20%。它的运行轨迹在周期转换过程中突发剧变，直接从高峰落入低谷。处于这个周期阶段的企业，经营者一般都会被眼前的辉煌所迷惑，错误估计形势，拼命扩大投资规律，准备大干一场。殊不知这种投资决策的失误，结果导致前功尽弃，甚至全军覆没。
笔者有这么一个案例：1996年，一位厂长向我咨询投资之事。在咨询过程中，发现他企业属于起落型，而且运行周期马上要到转换阶段。于是我直言不讳，向他指出危机就在眼前，千万不要盲目投资，否则血本无归。可这位厂长自恃这几年挣了不少钱，不肯放过眼下这个发财机会，继续扩建厂房，进口设备，结果不幸言中，损失惨重。
属于起落型变化的企业应居安思危，必须谨慎地面对未来。就像IBM的总裁Gerstner所说的那样：“长期的成功只是在我们时时心怀恐惧时才可能。不要骄傲地回首让我们取得已往成功的战略，而是要明察什么将会导致我们未来的没落。这样我们才能集中精力于未来的挑战，让我们保持虚心学习的饥饿及足够的灵活。”
3、晦暗型。周期运行顺序：
下落期（3年）→低潮期（3年）→高峰期（3年）→平稳期（3年）
名曰晦暗，隐含韬晦之意。这类变化的企业与上述两类变化相比，运转周期中减少一个上升期，多出一个下落期。这就表明在12年4个小周期的循环中，这类企业可供发展的机会少了3年，而不景气的阶段多出3年。这类企业的比例约占20%。
一个正常运作的企业，如果处于不景气的低迷状态中达6年之久，不光众人士气低落，企业决策者也面临严峻的考验。这个周期阶段的企业决策者，容易产生以下两种心态：一是彻底悲观失望，对前途失去信心，不想作任何努力，任企业自生自灭；另一种则出于孤注一掷的赌徒心理，拼命扩大投资，采取破釜沉舟、背水一战的方式来挽救败局。这种急功近利的做法，不但于事无补，反在陷阱中越陷越深。所以在这个阶段，以上两种策略都不足取。
晦暗型变化的企业虽有诸多弊端，但也具备独特的优势，它在经历下落和低潮两个小周期阶段的低位循环后，运行轨迹突发剧变，直接从低谷冲上高峰。鉴于这个变化特点，企业决策者要权衡利弊，扬长避短，充分利用这一优势，把不利转化为有利因素。“塞翁失马，焉知祸福”。企业处于低潮，固然不利，但从另一角度分析，这段时间也给企业提供了一个休养生息、调整组合的大好机会，采用相应的战略调整，着眼于中长期目标的投资。
定位自己的企业类型
以上三种不同类型的企业生命周期变化规律，读者可自行对照参考。根据企业发展时间的不同，以1991、1994、1997和2000年四个年份为标志来定位自己的类型，我们大致可以分为以下五类：
1、一个企业的发展时间超过12年，如果其在1991年进入上升期，1994年进入高峰期，1997年进入平稳期，2000年进入低潮期，那么就可通过这12年4个小周期循环推断出这个企业属于普通型变化的企业，它将在下个周期的2003年进入上升期。其他类型的企业依此类推；
2、发展时间处于10-12年，即在1991年－1994年间创办的企业，如果在1994年进入上升期，1997年进入高潮期，2000年进入低潮期，那么可以推断出该企业属于起落型变化的企业，它将在2003年进入平稳期（其他类型依此类推）。这种类型的企业要特别注意2000年直接由高峰落入低谷的变化特征，这是识别起落型企业的唯一标志，低潮期的盲目扩张导致企业破产倒闭是起落型企业的最大潜在危机；
3、发展时间处于7-9年，即在1994年－1997年间创办的企业，如果在1997年进入下落期，2000年进入低潮期，即可推断其为晦暗型变化的企业，它将在2003年进入高峰期。识别此类企业的特征主要有二点：该企业处于不景气的低迷状态达6年之久； 直接由低潮期进入高峰期。晦暗型企业能否生存、发展的关键是采取紧缩型战略渡过前2个周期的低迷，才可能有光明的前景。要注意的是，若企业在1997年后进入上升期，2000年进入高峰期，则将在2003年进入平稳期，这类变化的企业仍属于普通型变化的企业；
4、创业时间处于6年左右，即在1997年－1998年创办的企业，可根据将近2个周期循环推断属于哪一类变化的企业。如在创业后低迷不振，2000年突然崛起进入高峰期，可以得知为晦暗型企业；如创业后进入上升期，2000年进入高峰期，则可推断为普通型变化的企业；
5、创业时间处于3年以下的企业，没有以前的周期可以印证，判断比较困难，只能根据目前企业所处的实际情况和本人研究经验加以判断。在2000年后创办的企业，如处于低潮状态，这类企业很可能属于普通型，下个周期将在2003年进入上升期；如处于平稳期，则可能属于起落型变化的企业。在此不多加述说。
笔者认为，绝大部分企业的发展周期都能与此规律密切配合，但不排除一定时间的误差，正如价值规律也有振荡现象出现。当然也有少数特殊现象，如企业持续发展或低迷10年之久的，这些都与企业的先天素质优劣和后天发展环境好坏密切相关。对这些企业而言，小周期里仍有高峰期和低潮期之分。持续发展的企业在总体上可采取发展型战略，只是在各个周期阶段做相应战略调整。持续低迷10年之久的企业总体上采取紧缩型战略，在各个周期阶段再做相应的战略调整。
弄清企业生命周期变化的总体规律，再参照三种不同类型的变化特征，对号入座，认准自己属于哪一类变化的企业，然后根据界定的时间，推算出企业各个周期的时间段。最后根据这些数据，把企业生命周期各个阶段的发展轨迹绘制成图表，以供参考。
退却比进攻更有成效
针对不同的周期应采取不同的战略，从而使企业的总体战略更具前瞻性、目标性和可操作性。依照企业偏离战略起点的程度，可将企业的总体战略划分为如下三种：发展型、稳定型和紧缩型。
1、发展型战略，又称进攻型战略。使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展，该战略宜选择在企业生命周期变化阶段的上升期和高峰期，时间为6年。
2、稳定型战略，又称防御型战略。使企业在战略期内所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平。宜选择在企业生命周期变化阶段的平稳期实施该战略，时间为3年。
3、紧缩型战略，又称退却型战略。它是指企业从现有的战略基础水平往后收缩和撤退，且偏离战略起点较大的战略。采取紧缩型战略宜选择在企业生命周期变化阶段的低潮期，时间为3年。
以上三种战略中，可以说所有的企业最不希望采用紧缩型战略，因为这与他们的愿望背道而驰。许多企业即使在时机不成熟的条件下，宁愿采用发展型战略而非紧缩型战略。其实从战略角度考虑，有时候战略上的退却比进攻更有成效。企业要生存并获得发展，必须把这两种战略摆在同等重要的战略位置上。
在笔者整理的案例中显示，大约有80%以上的企业因在低潮期采取发展型战略，结果功亏一篑。这些厂长经理们无不感叹：“想不到前几年辛辛苦苦创下的产业，结果一、二年就败光，办企业真难啊”！现今中小企业经营者极容易走入一个误区，认为只要做大做强，企业就能生存发展。在这种经营思想指导下，采取发展型战略进行盲目扩张。在企业生命周期的高峰期会取得一定成果，一旦进入低潮期就恰得其反，后果不堪设想。而低潮期是周期循环力量衰竭的产物，是必然的发展趋势。企业战略只有选择最佳的时机，才能取得成功。周期战略的应用目的正在于此。