苏宁易购融资分析（苏宁融资模式的案例分析）

内容导航：

苏宁易购营销战略分析

苏宁易购案例分析报告

苏宁易购营销战略环境分析

苏宁易购通过数据分析成功实现精准营销

苏宁金融？

结合iso9001质量管理体系要求分析苏宁易购的质量管理现状

国美和苏宁的战略差异性分析 急!!

Q1：苏宁易购营销战略分析

房地产属于负债率较高的行业，一般来说受加息的影响也比较大。但不同企业受影响的程度不同，这主要取决于企业的负债水平和负债结构。概括来说，负债率越高的企业受影响越大，银行负债比例越高的企业受影响越大。此外，由于中国加息不会提高境外资本价格，因而境外融资能力越强的企业，受影响越小。

Q2：苏宁易购案例分析报告

内容来自用户:拼命二郎

苏宁易购案例分析
引入
“苏宁发展20年，建了一个可容纳一万人办公的总部，苏宁易购发展两年，就建一个可容纳两万人办公的总部，什么叫一个在天上，一个在地下”，孙为民在微博里如此感慨。（“电商不怕远征难,打折优惠只等闲。阿里天猫腾细浪,苏宁易购走泥丸。京东商城被围剿,亚马逊起西风寒。新蛋库巴千里雪,成王败寇尽开颜”）
传统家电零售巨头转型做电商，电商行业因此更加风起云涌。背椅苏宁电器实体，易购先天具有快速成长的优势；同时线上线下融合中的矛盾，以及竞争激烈的行业氛围又给易购带来发展困难。我们的展示从易购的特征出发，分析它快速成长的原因，再结合实际情况分析它发展中的困境。
正文
一、苏宁易购的特征
苏宁易购，是苏宁电器下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。2011年，苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐；到2020年，苏宁易购计划实现3000亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。
苏宁易购的发展有三个定位。一是多元化经营的平台，即“去电器化”，产品品类得以延伸;二是把它作为苏宁营销转型变革的平台，以商品为核心，顾客为导向，自营为方向;三是科技转型平台,打造智慧苏宁。二、苏宁易购快速发展的原因线上线下利益分配，孙为民说“苏宁易购将逐渐降低3C、家电的比例。但

Q3：苏宁易购营销战略环境分析

内容来自用户:匿时针追溯

营销战略管理
论文题目苏宁易购营销战略环境分析
院 (系)商学院
班 级
学 号
学生姓名
教师
成 绩
2015年6月22日
苏宁易购营销战略环境分析
摘要：
电子商务的营销管理模式从上世纪诞生以来，越来越受到企业的重视，伴随着互联网技术的不断发展，电子商务已经发展成为了一种新兴的商业模式。它改变了人们的购物方式，也将人们的购物行为从实体店铺衍生到了网络店铺。而苏宁易购以其独特的运营模式从而在B2C的电子商务大环境中取得了一定的成功与领先，而且与天猫、京东在B2C市场份额上并驾齐驱。苏宁易购的良好的营销环境给与了很大程度的支持，在苏宁易购的成功之路上功不可没，因此，本文从其营销战略环境上对其成功之处进行研究分析。
关键词：苏宁易购  营销环境  竞争对手  战略分析 
目录
第一章 企业介绍1
1.1苏宁易购简介1
1.2苏宁易购经营现状2
第二章 营销环境分析2
2.1：宏观环境分析2
2.1.1人口环境3
2.1.2 经济环境3
2.1.3政治法律因素3
2.1.4 文化环境4
2.1.5 技术环境4
2.2 微观环境分析4
2.2.1 替代品市场5
2.2.2 供应商5
2.2.3 竞争者5
2.2.4 顾客6
第三章苏宁易购市场细分分析7
3.1.1市场细分的基本原则与关键要素7
3.2目标市场的规模分析和成长前景预测参考文献技术：苏宁易购与全球领先的IBM、思科公司强强联手，构建了互惠共赢的战略合作局面，有实

Q4：苏宁易购通过数据分析成功实现精准营销

在这个大数据时代，如果想要突围而出，就一定要学会对数据进行分析，才能增加实现精准营销的几率，一电商大佬苏宁易购正是借助数据分析，成功实现面膜的精准营销。可见，数据分析多么重要!
据10月16日消息，日前，苏宁易购对外宣称，利用“MOMO节”，通过对大数据进行分析，并且向近期未购买面膜的用户赠送礼券的优惠方式作为噱头，在短短5天内就成功卖出300万片面膜，成功实现精准营销。
此外，通过此次面膜的成功营销，更是为苏宁易购积累了不少用户以及数据，更进一步掌握了用户的需求，并且将来根据这些数据来制定促销活动的发布节点以及投入的产品类，加强提升用户体验，增加用户的粘性。
苏宁易购还表示，今次的MOMO节的灵感来源于今年的818前夕的“姨妈巾”的热卖，除了女性的日用品以及母婴用品之外，面膜等美妆用品也是女性的一大消费板块，并且该类用品易消耗，重复购买率高，非常适合用作爆款来进行促销。
有关业内分析人士表示，在如今的“她经济”的热潮下，苏宁易购的男女用户比例为6:4，如果撬动女性的消费者，刺激购买狂潮，正是成为了苏宁易购实现精准营销的关键。

Q5：苏宁金融？

没有了，只要你全部还款了就不会有的

Q6：结合iso9001质量管理体系要求分析苏宁易购的质量管理现状

中国所谓“金融四大支柱”，即：银行、证券、保险、信托。
银行即商业银行，是间接融资渠道。由于银行业前期的“半官半商”色彩和长期经营优势，获得了其他三类金融机构难以匹敌的品牌、资产和渠道优势。目前银行业开放速度加快，国有银行改制行路大半，股份制商业银行开始分别寻找自己的细分定位。与此同时，有实力的银行发起了保险业投资的新攻势，其公司金融部们也开始向投行功能过度，而带有信托性质的理财业务也逐步开展。在可以预见的将来，大型银行将成为兼具所有金融业务职能的“全能银行”。在中国金融体系中占据无可匹敌的优势地位。
证券业实际上是从商业银行的证券部门分离出来的，也就是欧美所谓“投资银行”。由于市场规则混乱，资本市场低迷，对外开放迟缓。目前的证券业正处在前所未有的低迷时刻。此时监管层有意放宽证券业开放，国际投行纷纷“逢低吸入”，可以想见，外资将在中国证券业占据举足轻重的地位。不过，随着高层推动直接融资发展，如果股市复苏，流失到海外的融资大单返回A股上市，证券业或有一线生机。
保险业是个相对封闭的系统。中国保险业正经历过一波投资高潮，目前正处在盘整期。整体来看，虽然中国人口众多，社保体系不完整，正是寿险业的天堂。但中国贫富差距严重，真正消费保险的群体远未崛起。而在此前的“寿险业大爆炸”中，代理人的诚信广受质疑。所以保险业必然经历一个长期的惨淡经营的过程。
信托业是中国“特产”。在国际上，信托仅是一种金融协议模式，并不构成一个行业，中国的“信托公司”在国外大致相当于银行的资产管理业务。身为“最有想象力的金融工具”，信托业在中国“兴风作浪”，典型的“一放就乱，一管就死”。目前监管层把银行作为重点，对信托业以“严加管教”为主，已经连续进行了5次大规模整顿，中国信托业还在摸索自己的道路，短期之内都不可能进入金融业的主力地位。

Q7：国美和苏宁的战略差异性分析 急!!

苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。2004年中期报告显示，空调销售带来的主营收入和毛利分别占公司总量的30.25%和33.74%。空调是传统家电产品中毛利最高的品类，因此，对于苏宁来说，在空调销售方面的品牌、供应链资源积累是一个差异化的竞争优势。国美则在影音产品(电视、音响、DVD等)的销售方面获得了31.11%的营业收入。但影音产品的综合毛利大大低于空调，这也许是苏宁毛利率较国美高的主要原因之一。而从管理费用(行政支出)和营业费用两项之和占营收的比例来看，国美的费用管理能力显然要高于苏宁。
两公司在实力上的势均力敌，使得两者的博弈十分引人注目。在国美与格力发生矛盾后，苏宁立即与国内空调厂商合作进行了一次大规模的促销活动，这个事件从侧面反映出苏宁与家电制造商和供应商的关系似乎更加融洽。实际上，国美在历次与海尔、格力等家电制造“大腕”掰手腕的时候，态度都表现得比较强硬。许多类似的案例反映出国美和苏宁在供应链关系管理和整合过程中不同的风格和态度。
厂商关系如何协调：苏宁略胜一筹
纵观国际上供货商和超级连锁企业的关系发展史，类似国美和格力的“分手”案例也不少。但博弈的结果，最终都是建立起了长期的战略合作伙伴关系，取得了双赢。比如，宝洁和沃尔玛也“翻过脸”，但是最终建立了全新的供应商和经销商关系，甚至实现了电脑互联的信息共享，得到了双赢。
但国美与国外的超级商业连锁企业却有着很大的不同：首先，沃尔玛的“长大”是通过提高自身效率实现的，而国美更多的是将“长大”的成本转嫁给厂家。第二，商家与厂家的关系应该是既斗争又合作的，在利益上应该是“双赢”的结局，这也是沃尔玛、宜家能够与一些大供货商建立良好关系的基础。而国美的成长历史几乎是一部厂家的“血泪史”。市场上经常会看到国美挥舞起一些品牌的产品大规模进行“血祭”，价格屠刀高举不落。通过不断地打压企业，取得自己的“扩张”资本。沃尔玛培育的是一种持久的竞争优势，是符合商业道德的，而国美的手段则更多地利用了短暂的利益博弈关系，并不能获得企业持续成长所必须的合作与支持。
从这个角度来看，其他零售巨头的出现是市场的一大幸事，厂家话语权的增强更是市场的一大幸事。觉醒的厂家不肯不要利润不要品牌地“就范”了。它们逐渐采取扶持其他经销商、利用其他超级商业渠道、自建专卖店等商业手段，减少对连锁渠道依赖。2003年，国美曾经因单方面的降价行为两度与联想等IT巨头翻脸，由于联想采取了多级代理的通路体系，国美并没有撼动联想等在市场中自主经营的地位。在国美降价的过程中，联想采取了可能诉诸法律的警告和断货措施，滞缓了国美冲击IT市场的步伐。
2004年6月，国美电器通过借壳鹏润实现香港上市。2004年7月，作为国内首家以IPO形式成功登陆深圳创业板市场的家电零售企业，苏宁募集资金近4亿元，一举成为中小企业板第一股。
作为家电零售业的两大典型代表，国美和苏宁的成长基本上折射出中国连锁家电零售业的发展轨迹：
两者均创立于上世纪80年代末90年代初，家电销售渠道由多层次批发、计划供给模式向市场模式转轨阶段。均发展于传统商业较为发达的中心城市，都在上世纪90年代后期进入向全国高速扩张的阶段；
从所有制属性和经济成分看，两者都属于近十余年来经济领域最为活跃的民营经济范畴；
从两者发展的地域看，也基本上是殊途同归，目前的网点主要集中于一、二级城市，尽管这点是由我国经济和消费的区域性差异决定的；
从近年来的扩张模式看，两者均采取了“跑马圈地”的快速铺网战略；
在产品结构上，两者又都顺应市场趋势，不断提高毛利商品（如小家电）、高周转率商品（如数码产品）的销售比例；
从利润结构上，结合商品销售开展的其他业务带来的利润是两者共同的重要利润来源之一；
甚至在上市时间上，两公司都不约而同地选择了2004年！
在大体类似的经营模式下，从发展历程和一些财务指标看，两家公司又表现出相当明显的差异。
苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。2004年中期报告显示，空调销售带来的主营收入和毛利分别占公司总量的30.25%和33.74%。空调是传统家电产品中毛利最高的品类，因此，对于苏宁来说，在空调销售方面的品牌、供应链资源积累是一个差异化的竞争优势。国美则在影音产品(电视、音响、DVD等)的销售方面获得了31.11%的营业收入。但影音产品的综合毛利大大低于空调，这也许是苏宁毛利率较国美高的主要原因之一。而从管理费用(行政支出)和营业费用两项之和占营收的比例来看，国美的费用管理能力显然要高于苏宁。
两公司在实力上的势均力敌，使得两者的博弈十分引人注目。在国美与格力发生矛盾后，苏宁立即与国内空调厂商合作进行了一次大规模的促销活动，这个事件从侧面反映出苏宁与家电制造商和供应商的关系似乎更加融洽。实际上，国美在历次与海尔、格力等家电制造“大腕”掰手腕的时候，态度都表现得比较强硬。许多类似的案例反映出国美和苏宁在供应链关系管理和整合过程中不同的风格和态度。
厂商关系如何协调：苏宁略胜一筹
纵观国际上供货商和超级连锁企业的关系发展史，类似国美和格力的“分手”案例也不少。但博弈的结果，最终都是建立起了长期的战略合作伙伴关系，取得了双赢。比如，宝洁和沃尔玛也“翻过脸”，但是最终建立了全新的供应商和经销商关系，甚至实现了电脑互联的信息共享，得到了双赢。
但国美与国外的超级商业连锁企业却有着很大的不同：首先，沃尔玛的“长大”是通过提高自身效率实现的，而国美更多的是将“长大”的成本转嫁给厂家。第二，商家与厂家的关系应该是既斗争又合作的，在利益上应该是“双赢”的结局，这也是沃尔玛、宜家能够与一些大供货商建立良好关系的基础。而国美的成长历史几乎是一部厂家的“血泪史”。市场上经常会看到国美挥舞起一些品牌的产品大规模进行“血祭”，价格屠刀高举不落。通过不断地打压企业，取得自己的“扩张”资本。沃尔玛培育的是一种持久的竞争优势，是符合商业道德的，而国美的手段则更多地利用了短暂的利益博弈关系，并不能获得企业持续成长所必须的合作与支持。
从这个角度来看，其他零售巨头的出现是市场的一大幸事，厂家话语权的增强更是市场的一大幸事。觉醒的厂家不肯不要利润不要品牌地“就范”了。它们逐渐采取扶持其他经销商、利用其他超级商业渠道、自建专卖店等商业手段，减少对连锁渠道依赖。2003年，国美曾经因单方面的降价行为两度与联想等IT巨头翻脸，由于联想采取了多级代理的通路体系，国美并没有撼动联想等在市场中自主经营的地位。在国美降价的过程中，联想采取了可能诉诸法律的警告和断货措施，滞缓了国美冲击IT市场的步伐。
鹬蚌相争，渔翁得利。在国美与家电企业的争斗中，远离烽火的苏宁则采取了和气生财的策略，取得了不小的利益（见图二）。
急需逾越的品牌陷阱
中国企业经常是品牌的传播与品牌的表现缺乏定位，企业的经营活动与品牌应该具备的形象背离，往往导致品牌脱离经营行为，品牌管理成为营销部门的事情，其结果是：品牌成了一件漂亮的外衣。国美和苏宁都到了应该反思自身品牌战略的时候了。
国美是什么？如果用这句话来问消费者，大部分消费者肯定会说：国美的价格比较便宜，产品服务很一般。同样的问题如果换成苏宁，消费者则是另一个看法：苏宁的服务还不错，产品价格比传统百货商场有优势。
在公众对国美苏宁品牌评价的背后，我们看到一个完全靠市场促销和大规模炒作形成的品牌，最直接的后果是品牌信誉积累缓慢。而苏宁的品牌形象则相对沉稳，虽然也缺乏品牌的忠诚度。从宏观的品牌内涵来看，两者都缺少理论元素的支持。缺乏了这种包装，舆论以及社会各界自然会产生多种猜测，尤其是在一个行业的发展趋势并不明朗的情况下，这种猜测对企业来说有时会产生很大的伤害。这就是国美苏宁目前遇到的品牌发展障碍。
我们知道，竞争有三种策略：低价策略、差异化策略和集中化策略。零售业态和别的业态不同，一个新店，如果在短期内不能发展起来，很容易熄火，再次启动，基本上是不可能的。于是，低价就成了国美开拓市场的首选武器，只有价格更低才能和当地商家形成差异化，只有价格更低才能吸引最多的眼球，只有价格更低才有炒作的题材。
因此，国美在全国市场扩张，而是依靠规模形成的强大资本实力，以及因之形成的低价策略。它对消费者的服务水平，自然比不上当地的商家。价格策略对国美快速开拓市场，有非常重要的意义。
但是，国美要认识到，不同阶段企业有不同的目标和策略，才好把握企业发展的脉搏。已经上市的国美，只有放弃价格战，专注于做品牌、做服务，才能获得真正持续长远的发展。
资能力比较：国美棋高一着
2004年6月，香港上市公司中国鹏润以88亿元人民币的收购代价，收购O－ceanTown100%的股份，而将OceanTown拥有“国美电器有限公司”65%的股份。收购代价全部以发行新股和可换股债券方式支付，不涉及现金。至此，国美经过近三年的周折，终于实现了香港上市的目的。
仅仅一个月之后，苏宁也成功上市，并且顺手摘下了一个第一的牌匾———国内首家IPO的家电零售企业。上市首日，苏宁股票受到投资者热捧：苏宁电器2500万股股票在深圳中小企业板正式开盘交易，开盘价高达29.88元，全天交易红火，最高涨到33元，涨幅超过100%。苏宁成功募集到3.95亿元资金。
按照“发行量3000万股以下即在中小企业板”的原则，苏宁被划作了“中小企业”，但事实上，苏宁电器与目前已经在中小企业板上市的公司相比，绝对是个“大块头”———在2004年“中国500最具价值品牌排行榜”中苏宁名列第78位。
国美和苏宁不约而同地选择了2004年作为自己最终的上市时间。除了上市程序等原因，主要是由于2004年12月11日前，我国零售业将全面对外开放，而国外的家电零售巨头资金规模远比国内企业巨大，面对如此局势，苏宁、国美等不得不在最后的关头到来之前，为自己在资本市场搭建一个融资渠道。国美通过上市介入资本市场，不仅可以缓解厂商的这种矛盾，同时也减少了国美利用银行借贷模式的风险，从而使国美圈地的基础建在良性的资金基础之上。由此来看，国美、苏宁等企业的集中上市导致了家电连锁企业的扩张模式的变迁，更多地转向理性和健康的“圈地”方式。
从上市地和上市方式的选择上看，国美选择了通过借壳间接登陆香港资本市场的方式；而苏宁经过多年的努力也终于实现了内地A股市场的IPO，两者的选择各有自身的优势。
就短期看，苏宁一次性获得了足以支持其未来一到两年扩张的资金流入，但从长远来看，内地再融资环境却并不乐观：一方面再融资的时间、资金额度都受到限制，难以满足连锁扩张的持续性资金需求；另一方面，内地资本市场的投资者对于再融资的负面印象，将持续影响苏宁的直接融资。而对于国美来说，短期内借壳上市对于公司本身来说并没有资金流入，但是香港市场相对宽松的再融资政策将能使国美获得持续性的资金支持。
这一点在国内超市业的两家龙头公司联华超市和华联超市的直接融资历史上已经表现得比较明显：华联超市增发的一拖再拖，已经使公司在一定程度上错失了发展的良机，与联华超市的差距较2003年以前有逐步扩大的趋势。
单从融资能力而言，国美无疑比苏宁棋高一着，为自己的长远发展奠定了一个坚实的基础。