华为是任正非控股的吗（华为任正非股份）

Q4：2019年华为任正非持股占比是多少？

新年伊始，华为总裁任正非连发两封内部邮件，向所有华为人发出信号：未来的形势没有想象中那么乐观，华为要有过苦日子的准备！
在内部邮件中，任正非提到：＂如果对标没有价值，就应该裁减和放弃一部分工作。要放弃一部分平庸的员工，降下人力成本来。＂字里行间，透露出华为要精简人员的决心。
以下为内部邮件全文：
过去公司人力资源对标功能组织建设，逐渐脱离作战系统，建立了自我封闭体系，成了落后于业务发展需要的体系。
人力资源是主战部队的助手，作战需要资源，人力资源要对资源负责任。
什么是“资源”？
就是优秀的员工（各级骨干＋英雄＋领袖），以及合理的作战队形。
所以，人力资源体系一定要改革，HR要注重绩效管理、组织激活、领袖选拔、英雄评选，其他事务性工作（如签证、人事……）应该逐渐剥离出去，不能抓了“芝麻”，丢了“西瓜”。
我们要坚持三条管理方针：坚定正确的政策方向、稳定适用的人力资源考核模版为基础的应用、灵活机动的战略战术（一国一策、一品一策……的考核评价机制，以及环境突变的临时考核机制）。
以前做得好的方面也要继续发扬，使我们的管理机制变得坚定正确、灵活机动，一切向“作战”靠拢，所有形式主义的不增值管理都应该消亡。
Ⅰ
以“多产粮食”和“增加土地肥力”为目标，当前人力资源的战略重心是解决绩效管理的合理性和规则性。
人力资源部管规则，首先要集中精力解决绩效考核的合理性和规则性，这是你们当前的战略重心。
绩效管理有几个优化点：
一是，坚持以责任结果为导向，“产粮食”的结果是可以计算出来的，占比多少，例如70％；
二是，强调战略贡献， “增加土地肥力”是评议出来的，按微软萨提亚的那三条，相关部门也要投票的，占比多少可以探索，例如30％，这一部分我们目前还做得不好；
三是差异化管理，不做一刀切。
1、组织绩效管理与业务结合，利益问题用“包”的方式来解决，人力资源部提供考核方法和工具，授权给各级作战团队和他们的干部部去考核。
第一，人力资源部可以利用虚拟考核报告来计算出某国的初始薪酬总包。可以根据过去三年该国的薪酬包平均值作为基数，形成薪酬总包的基础值。
第二，再计算该国的艰苦系数、困难系数，确定调整值；战争补贴在战争结束了，就要关闭。
第三，再算上整个公司的通货膨胀系数把这个系数也给它，（比如可以按公司年收入与薪酬包的关系来计算出膨胀系数），这样就得出一个该国薪酬总包的总值。
基于薪酬包总值的边界，授权作战团队发挥主观能动性，自行去评价，可以绝对考核，也可以相对考核。我们要摸索优化，例如，终端的26％分配，能否一定五年。
我们一定要坚持贡献面前人人平等，为价值评价基础。当然，对贡献的注释，可以讨论细化与PK。
小国加强了“全科医生”队伍建设，就可以减少人员编制。带来的效益改进不只是减下来的工资和成本，还要包括减掉人员持有的TUP收益，而减掉的公司股票收益也要纳入对该国的改进成绩评价，即使人员调到其他部门，也算是减下来了。
有人问“如果组织经营结果不好，主官有没有可能会有好的绩效结果？”回答是：“肯定没有！”。
但是这个主官可能是优秀的，就先边缘化到战略预备队中去，重新接受挑选，剃了头去冲锋，证明他还是一条好汉，再组建队伍去冲锋作战。
例如，李云龙、向坤山、史耀宏就几下几上的，是金子总会发光的。我们不会为了一个人，畸化了我们的考核导向体系。当然，这个人可能受冤枉了，但既不关“监狱”，也不“杀头”，到战略预备队重新成长，有何不可以呢？重新爬起来再战斗。
2、个人绩效管理坚持责任结果评价导向，以促进“为客户创造价值”、“相互协作”、“差异化管理”为优化重点。
微软总裁萨提亚对员工提的三个问题很科学，值得我们学习：
我如何利用公司已有成果提升个人或团队工作效率？
你自己做了什么？
你帮助别人或团队做了什么？
我认为可以作为考评改进的参考标准。在结果中，不要过多强调个人贡献，就讲你对团队的贡献，最重要是整个团队在进步。就像“全营一杆枪”一样，团队内可采用绝对考核方式，让他们的项目经理去分配。
第二，战略贡献还包括协同，这30分包括协作部门对你的评价、下级给上级打分。
当然，主官和普通员工的考核比重应该不一样，高级主官可能70％是战略贡献、30％是当前结果。主官一定要牵引公司前进，领袖就是以战略方向为中心。如果没有战略思维，就不是主官，他可以退成主管，抓事务性的日常工作。
个人评议也有方法论。
比如，我们号召每个员工都站在走廊上讲自己的学术报告，演讲的过程中，不仅是在激发自己，也带动了别人走向更加开放。如果他讲的话不符合事实，大家就会发表意见，评价会更加实事求是。
越开放，越实事求是，我们的度量衡也掌握得更清楚。
又如，每个员工都可以自己建立自己的工作档案，多次复盘就是不断建模，这样他对自己的正确评价也建立起来了。

Q5：华为任正非个人仅持有1%的股份，99%由员工持有，为什么要这样分？

华为员工可以持有华为的股份。华为有一个公会，它拥有华为99%的股份。如果员工想持股，需要到工会登记，支付相应的钱购买相应数量的股份，然后才拥有华为的股份。因此，9万职工的存量就是工会的存量。原来9万的股东立即成为工会的股东，解决了股东人数的限制。这样，华为的每个员工都要承担风险。如果华为的股票市场上涨，它就会赚钱。如果股市下跌，它就会赔钱。

事实上，华为员工持股对一个企业来说是一种更长远的方式。就这样，员工们真的把华为视为一家企业和自己的公司。他们没有高呼口号，而是不承认自己的公司是自己的。不管有多少员工这样做，每个月拿着同样的工资，他们自然对工作失去兴趣。员工不在乎公司的利润，因为这对他们不好，他们希望老板给他们加薪，但这个周期太长，很多人都不愿意等。这样，员工就失去了工作热情。

另一个大问题是员工持股99%，任正非持股1%。不过，任正非无权对华为做出任何决定。事实上，任正非执掌华为时，并没有用决策权来管理华为，而是用了否定权。他有一票否决权，但并非所有事物都有否决权。比如，任正非在一些小事上没有否定权，只有一些大事才有否定权。

其实，任正非和马云几乎是同一个人。如果我们看他们在公司的股份，作为一个公司的领导，他们几乎占有比较大的股份，而任正非只有1%左右，马云只有不到7%，他们把大部分股份给了合作伙伴，因为他想把这件事做好，让大家都能感觉到。你要做公司的老板，不是为了别人，而是为了你自己，所以你可以看到马云的十八罗汉和华为的员工都非常努力。

Q6：华为高层管理股权奖励比例百分比多少

这要从华为的股份制说起，华为没有向外界融资，只进行内部融资，股权都在员工手中，员工走的时候股权会被收回。
他是华为的灵魂，就像大脑一样，占人体的比重很少，但它就是中枢。 我也非常佩服任正非，作为企业家，他当之为愧的为更多的员工谋福

Q7：任正非在华为的股份有多少

任正非在华为的股份非常少，他把大部分的股权都分给了员工。