海尔股权激励第五期（美的集团第六期股权激励名单）

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海尔股权激励什么时候发?

股权激励及其对公司业绩的影响以青岛海尔为例 怎么找文献资料啊 毕业论文 求解 万分感谢啊

青岛海尔首批股权激励

海尔第三期股权激励到底好不好？有没有继续下去的可能？

目前股权激励做的比较好的公司有哪些？

股权激励方案的公司案例

青岛海尔的股权激励计划的分析

Q1：海尔股权激励什么时候发?

【2013-01-15】刊登关于首期股票期权激励计划第三个行权期及第二期股票期权激励计划第一个行权期行权结果暨新增股份上市公
青岛海尔股份有限公司已将《青岛海尔股份有限公司首期股票期权激励计划（草案修订稿）》第三个行权期及《青岛海尔股份有限公司第二期股票期权激励计划（草案修订稿）》第一个行权期行权涉及的共计1,078.2万份股票期权统一行权。公司首期股票期权激励计划第三个行权期行权新增718.44万股股份、第二期股票期权激励计划第一个行权期行权新增359.76万股股份已分别于2013年1月10日、2013年1月11日在中国证券登记结算有限责任公司上海分公司完成证券变更登记手续。该等行权产生的股份将于2013年1月18日上市。

Q2：股权激励及其对公司业绩的影响以青岛海尔为例 怎么找文献资料啊 毕业论文 求解 万分感谢啊

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这个你具体
怎么理解,我才好完成
你这个怎么探讨
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Q3：青岛海尔首批股权激励

这次股票期权授予的业绩指标，平心静气的说，并不低。当然在美的集团和格力电器相继公布了大幅增长的一季报以后，就显得有些寒碜了。但是一季度的大幅增长并不意味着全年的大幅增长，也不意味着今后几年都能这样大幅增长。作为一个长期的股权激励计划，当然不可能按照一季度增长来制定未来几年的计划。我如果作为管理层当然不敢把业绩指标定的过高。我想这是一个博弈的过程，作为股东的KKR也会想，如果目标定的过高，就会适得其反，起不到激励的作用，反而在不利的市场环境下,容易让管理层破罐破摔。
而且股权激励政策还有一定的延续性，相比2012年的股权激励12%的利润增长率，这次的业绩要求15%增长已经有所提高，我认为是合理的。我认为这个目标不会让管理层懈怠，因为拿到股权后，大家才真正的站在一起。
这次股权激励的令人争议之处就是对中众多创造高管授予的限制性股权，这部分股权的价格是当前价格打对折空间授予的，因此看上去迅速腾空像白给的一样。当然吸引力也非常大，促使管理层完成考核目标的诱惑力非常大。但是相对这种对折价格授予，我更喜欢联想集团的方式，印象中联想集团是借钱给杨元庆以市场价格购买自己公司的股票，这种方式看上去更公平，但是对管理层的吸引力也许会大大的下降.

Q4：海尔第三期股权激励到底好不好？有没有继续下去的可能？

什么事情都没有绝对的好与不好，而只能说是弊大于利还是利大于弊。个人观点，现在企业之间的竞争是越来越激烈，股权激励不失为一个提升企业内部整体素质以及企业竞争力的措施之一。海尔集团既然已经进行了第三期的股权激励，那肯定是因为前两期的股权激励使得企业得到一些收获，并且前两期的股权激励力度还不够大，而期望通过第三期的股权激励达到他们想要的激励结果。所以海尔集团第三期股权激励应该是会利大于弊的，而且相信海尔集团一定也会继续走下去！

Q5：目前股权激励做的比较好的公司有哪些？

1、华一世纪的股权激励是最全面的，适合中小型的民营企业，帮助每个企业量身定制，同时也做大企业的咨询类的；
2、郭凡生的股权激励适合比较大的家族型企业，而且方法比较单一，主要是参考他们自己企业来给你做方案，局限性有点儿大；
3、贾长松的股权激励基本可以不用看，他的专业是组织架构，不过后来因为股权激励是大势所趋，所以他也加了一点儿进来，不过跟上面的比起来就差多了
4、薛中行的股权激励在北方那边做的多，没了解过。
5、其他机构基本做的是这3家的代理，后期服务会差点儿

Q6：股权激励方案的公司案例

案例背景：受人才流失之困，渴望股权激励
S公司是北京一家大型自主研发企业，近年来市场一片大好，公司转入高成长期。但令大股东担忧的是，团队的工作士气开始有下降的征兆，高层次人才流失率有不断上升的趋势。为扭转员工的工作心态，保留核心骨干员工，公司尝试推行股权激励计划。
谈到股权激励的构想，S公司向经邦集团王俊强老师所带领的咨询团队表达了这样几点期望：第一，合理确定每位员工的股权授予数量，避免分配不公；第二，合理确定股价，确保激励对象能按个人实际付出分享公司的经营成果；第三，确定适合公司的激励方式，既操作简单又有激励效果；第四，合理确定激励周期，既不使员工觉得遥不可及，又要规避一些员工的短期行为。
另外，S公司也表达了自己的一些担忧，比如，在目前经济危机的时候实施股权激励，时机合适吗？授予股权后，员工不努力工作怎么办？员工中途离职，股权收益如何结算？员工对股权不感兴趣，怎么办？解决方案：在系统诊断的基础上进行分层激励、分步推进　尽职调查后，经邦顾问团队发现，S公司目前采用的是“拍脑袋”式的薪酬激励方式，没有科学的依据，激励机制缺乏公平性和竞争性，也没有长期留人手段。这是导致士气低落、人才外流的主要原因。为从根源上解决这一问题，我们对S公司的治理结构、所处的发展阶段、战略规划、企业文化、薪酬结构、考核方式等方面进行了深入分析，并在此基础上拟定了系统的股权激励方案。其关键点如下：
第一步，从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面确定激励对象范围。
全员持股尽管在美国非常流行，但在中国并不适用，用在中国的非上市公司身上更不妥当。在一定程度上来说，无原则地扩大激励对象范围是产生股权纠纷的根源所在。所以，确认激励资格，应从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面予以考察。
从人力资本附加值来看，激励对象应该能够对公司未来的持续发展产生重大影响，毕竟着眼于未来是股权激励的根本。从历史贡献来看，激励对象应该对公司过去的经营业绩增长或管理能力提升做出了突出贡献，因为尊重历史贡献，是避免出现内部争议风波的基础。从难以取代程度来看，激励对象应该包括那些掌握核心商业机密和专有技术的特殊人力资本持有者，关注难以取代程度，是保护企业商业机密的现实需要。
根据以上原则，我们将S公司的激励对象分成了三个层面：第一层面是核心层，为公司的战略决策者，人数约占员工总数的1%—3%；第二层面是经营层，为担任部门经理以上职位的管理者，人数约占员工总数的10%；第三层面是骨干层，为特殊人力资本持有者，人数约占员工总数的15%。
第二步，进行人力资本价值评估，结合公司业绩和个人业绩的实现情况，综合确定激励力度。
激励人还是激励人所在的岗位？这是个争论不休的话题。王俊强指出，解答“对人还是对岗”这个难题，需要上升到企业的发展阶段及面临的管理主题这个层面来考察。
对于处在成长期的企业来说，其业务模式尚不固定，兼岗、轮岗现象非常普遍，很难用一个固化的岗位说明书来界定员工的工作内容。在这种情况下，岗位价值不应该成为确定股权激励力度的依据。对于处在成熟期的企业来说，其业务模式趋于固化，员工的能力发挥在很大程度上取决于其所在的岗位，“统一、规范、有序”成为企业的管理主题。此时，进行基于岗位价值的评估对于确定股权激励力度来说非常重要。鉴于S公司尚处在成长期，我们以人力资本价值评估为依据来确定员工的初始激励力度。
值得一提的是，无论对人激励还是对岗激励，固化激励额度的作法都是不妥当的。为此，我们引入了股权激励的考核机制，并且将考核分为公司绩效、部门绩效（或项目绩效）、个人绩效三个层面。对于层面比较高的员工，强化对公司绩效的考核；对于层面稍低的员工，强化对个人绩效的考核。根据考核成绩从高到低划分成S、A、B、C、D五个等级，按考核等级确定最终激励额度，依次为1.2倍、1.1倍、1.0倍、0.8倍、0倍。
第三步，按激励层面确定激励方式。
激励效果不仅取决于激励总额，还取决于激励方式。确定激励方式，应综合考虑员工的人力资本附加值、敬业度、员工出资意愿等方面。结合S公司的实际情况，相应的激励方式如下：
对于附加值高且忠诚度高的员工，采用实股激励，以使员工体会到当家作主的感觉。参照上市公司股权激励的相关规定（用于股权激励的股本比例不得超过总股本的10%），结合S公司的股本结构及激励期内预期业务增长情况，我们建议用于实股激励的股本数量为500万股（约占公司总股本的5%）。个人授予量根据人力资本价值予以确定，即个人授予量=500万股×个人人力资本价值/∑个人人力资本价值。
对于不愿出资的员工，采用分红权激励和期权激励，以提升员工参与股权激励的积极性。分红权数量取决于激励对象的人力资本价值及激励期的每股分红额，即个人获授分红权数量=个人人力资本价值/每股分红额。期权授予量取决于人力资本价值及激励期内的股价增长情况，即个人获授期权数量=个人人力资本价值/每股价差收益。
第四步，按企业战略确定股价增长机制。
股权激励之所以能调动员工的积极性，其重要的一个原因就是，激励对象能够通过自身的工作努力影响激励成果的大小和实现概率。选取恰当的激励标的物，可以实现企业与员工的双赢。
确定激励标的物，应综合考虑这样四个因素：第一，激励标的物必须与公司的价值增长相一致；第二，激励标的物的价值评定应该是明确且令人信服的；第三，激励标的物的数值应该是员工可以通过自身努力而影响的；第四，公开激励标的物时应不至于泄露公司的财务机密，这一条对非上市公司而言非常重要。
对照上述标准，结合S公司所处的发展阶段及财务管理现状，我们选取了销售额这一增长类指标作为股价变动的标的物。考虑到销售额增长率与净利润或净资产的增长率并非一一对应，结合S公司的历史财务数据，我们将股价增长率确定为销售额增长率的60%（可由董事会根据当期实际经营情况予以适当调整）。举例说，如果目标年度销售额相对于基期销售额的增长率为50%，则股价增长率为30%。
第五步，综合企业的战略规划期、员工的心理预期、工作性质确定激励周期。
若要产生长期激励效用，股权激励必须分阶段来推进，以确保员工的工作激情能够得以延续。划分激励时段，可参照企业的战略规划期、员工的心理预期、工作性质三个方面进行综合确定。
一方面，作为支撑企业战略实现的激励工具，股权激励的周期应与企业的战略规划期相匹配。另一方面，股权激励旨在通过解除员工的后顾之忧来赢取员工的忠诚，过长的激励周期会弱化激励效果，无法调动员工的参与欲望，但过短的激励周期也会使一部分员工萌生投机念头。最后，企业之所以采用股权激励，也是因为某些岗位的工作成果无法在短期内呈现出来，所以股权激励的周期设置还应考虑激励对象的工作性质。
根据S公司的实际情况，我们将股权激励的授予期设为3年，按3：3：4的比例，每年1次，分3次授予完毕，同期股权的解锁及期权的兑现亦分3年期实施，这样，一项股权激励计划的全部完成就会延续6年。之所以设成循环机制，其原因在于，在激励的同时施加必要的约束——员工中途任何时刻想离开企业，都会觉得有些遗憾，以此增加其离职成本，强化长期留人的效用。
第六步，签署授予协议，细化退出机制，避免法律纠纷。
为规避法律纠纷，在推行股权激励方案前应事先明确退出机制。参照《劳动合同法》，结合研发型企业的工作特点，S公司可从三个方面界定退出办法：
其一，对于合同期满、法定退休等正常的离职情况，已实现的激励成果归激励对象所有，未实现部分则由企业收回。若激励对象离开企业后还会在一定程度上影响企业的经营业绩，则未实现部分也可予以保留，以激励其能继续关注公司的发展。
其二，对于辞职、辞退等非正常退出情况，除了未实现部分自动作废之外，已实现部分的收益可适度打折处理。
其三，对于只出勤不出力的情况，退出办法规定，若激励对象连续两次考核不合格，则激励资格自动取消，即默认此激励对象不是公司所需的人力资本，当然没有资格获取人力资本收益。
在确定股权激励方案后，与激励对象签署股权授予协议是一个不可或缺的环节。这是股权激励正式实施的标志，也是对双方权利和义务的明确界定。

Q7：青岛海尔的股权激励计划的分析

已经放量出货，向下趋势发展。