亿阳集团现状（大连万怡投资亿阳信通）
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Q1：软件开发外包公司排行怎样，上榜的有哪些呢？
软件开发外包公司排行的上榜公司还是挺靠谱的，都是国家信息技术上的权威、公认机构进行的排行评审。一般能够上榜的企业都是不错的像软通动力在软件开发外包上就很有特色，受到客户的好评。
Q2：BOSS系统的发展现状
中国国内各大电信运营商早已拥有了自己的运营支撑系统，但是都是根据某一项需求独立开发，系统间接口不一。同时，各地自建的业务系统也欠缺对全国数据的统一支持。目前国内还处在BOSS建设的初级阶段，首先能做到的是将业务流程中某个环节中的不同业务进行纵向整合，如帐务管理中的长话、市话、数据各部分的整合，以及服务不同业务的综合客服系统；下一阶段的横向整合则使营业、帐务、客户关系以及决策支持各部分共同形成一个有机的整体。 2002年1月17日，全国首个BSS行会：北京信息产业协会BSS运营支持专业委员会成立。运营支持专业委员会是电信计费、客户管理等信息系统的开发、运营企业的行业组织。
专业委员会作用
BSS专业委员会的成立为整个行业提供交流和沟通的平台，包括运营商、科研院所、软件开发企业之间的联系，通过交流沟通发现并定义出业务支撑系统存在的问题，由专业委员会定期发布待解决的问题并征集解决建议，由专业委员会协调组织相关单位和人员组成专家组讨论并整理收集到的建议及方案，形成方案建议书供参考。
主要会员
⑴常务委员单位：EMC、CA、TIBCO、Frost & Sullivan、中国联合通信有限公司、中国移动通信公司、北京电信公司、联想集团有限公司、中国东方通信卫星有限责任公司、亚信科技（中国）有限公司、大唐软件技术有限责任公司、北京合力金桥系统集成有限公司、亿阳信通股份有限公司、创智通信系统有限公司、北京普易星网科技有限公司、北京诺亚思网络开发有限公司。
⑵委员单位：SUN、中讯集团、四川银海软件有限责任公司、广东普信科技有限公司、重庆世纪同力科技开发有限公司。 发展现状
相对于中国电信新业务的开发和提供平台的智能网的研究和建设来说，OSS系统的研究和建设起步较晚、相对落后。传统的电信业务运营支撑系统的重点是以电信业务为核心，都是针对已推出的电信业务研究如何解决支撑该业务的运行。这些支撑系统往往都局限在某一业务上，对业务和网络的依赖性较强，甚至一个业务就有一套运营支撑系统。
近两年来，中国电信运营商开始重视BOSS系统的投资建设力度。原中国电信实施了几年的“97工程”是OSS的雏形，尽管达到了当时的预期目标，但随着环境的改变，弊端也逐渐显露出来，为了提高自身竞争力，中国电信着手改造“九七工程”，进行新九七工程的建设；中国移动2001年6月制定了《中国移动BOSS系统技术规范》，用以指导其全国各省、自治区、直辖市公司的BOSS系统的建设；各省市移动分公司的BOSS系统纷纷上马；中国联通和重组的中国网通也已开始相关准备工作，正积极地与BOSS系统集成商们洽谈。国内的电信运营业者已经走到以BSS/OSS为中心的软性建设上来了。
发展趋势
BSS投资在不断增大，电信运营商都致力于改善并提高服务质量，提高企业的整体运营和管理水平，为增强国际竞争能力而纷纷开始BSS系统的规划和建设，形成了对BSS系统的巨大市场需求。据初步估计，其市场规模容量将超过200亿元。从1997年到2002年，OSS/BSS的市场增长速度已经超过了整个电信市场的增长速度。在北美，电信运营商大约20%的资金运用在OSS/BSS系统的建设上。
由于电信业竞争格局的变化，使建设者和使用者对系统建设的要求和使用也随之发生了根本性的转变。从原来的面向单一的管理到面向管理、业务、市场、客户等综合方面，其中心主体已经发生变化。应用在逐步的细化，业务覆盖面也逐步全面扩展，导致了对OSS/BSS支撑系统的要求也越来越高，整个BOSS系统的建设将要全面铺开。
影响BOSS系统的积极因素
⑴提高竞争力的需要
随着中国电信市场的进一步开放，中国的电信运营商们正面临着来自内外界的双重压力和更加激烈、残酷的竞争。在各大电信运营商的业务提供能力基本没有过多差别的情况下，如何提高管理、运营、服务能力，进而提升自身核心竞争力的问题，就成为广大运营商的当务之急和重要战略。由此新一代BOSS系统成为电信行业关注的焦点。
⑵发展新业务的需要
国内电信运营商业务的“同质化”与服务类别的可替代性，降低了原有的竞争优势。发展新业务、提高管理、运营与服务水平，进而提升核心竞争力，成为争取市场份额的关键，新一代BOSS系统能够融合各种独立业务系统，能够快速有效的开发新业务。
⑶挖掘客户资源的需要
电信运营商的各种业务的开展都与对客户的服务密切相关，客户服务与客户信息共享是电信运营商整个营销战略中的一个重要组成部分，客户服务系统的建设成为必须，也给BOSS系统的建设提供了促进因素。
⑷提升管理水平的需要
对于电信运营商来讲，成功的关键在于资金、市场运营和管理水平等几个方面。随着市场的发展，电信机构的重组和加入WTO后带来的市场开放，企业的核心竞争力必然要转向管理水平的全面提高。利用软投资提升运营管理水平就成为重中之重。国外一家市场公司对BOSS投资作了全球调查，2001年全球用于BOSS的投资有338亿美元之多，增长率是9.9%。几乎所有的运营商都会把它最有效的资金投在提高运营管理的效率上。
另外，BOSS系统的建设可以带来连带效应，能够加快技术的更新、提高运营商的工作效率以及使电信价值链的各环节的分工更加细化等。
影响BOSS系统的阻碍因素
⑴业务流程纷乱
关于BOSS的研发技术已经趋向成熟，运营商想做以及能做什么成为关键。因而内部业务流程的重新梳理、各个信息系统的互相联通的规划，是运营商当前要解决的首要问题。运营商只有先理顺自己的业务流程，对体系架构有顺畅的思路，才能最终与集成商一起将运营支撑系统推向完善。
⑵传统BOSS系统分散
电信企业的各个系统往往由单一业务为出发点，内部缺乏有效的互连互通，形成“信息孤岛”。BOSS系统的重要功能是实现统一管理，并为企业决策提供信息支持，如果集中程度不够，统一管理和决策支持能力都将受到影响，同时也会造成人力及资源的浪费。
⑶运营理念陈旧
电信运营商在构建新的BOSS系统时，应该放弃过去的以业务为中心的经营理念，转为以客户为中心。陈旧的业务理念是电信运营商建设BOSS系统的重要障碍之一。
⑷网络建设不成熟
由于新一代BOSS系统建设在中国还处于初级阶段，网络建设不成熟，主要是为了满足当前业务的需要，不能保证高度可靠性，应用效率也低，而且缺乏有效的维护管理，不过这些问题有望在以后的建设中得到逐步解决。
Q3：人工智能概念股上市公司有哪些
002348高乐股份
002230科大讯飞
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300367东方网力
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Q4：——如何合理下达任务与制定预算以及进行KPI的分解
2． 如何鼓励将任务与预算以及KPI和奖励统一以一定比例挂钩，实现内部虚拟核算制？3． 如何鼓励不同的区域和产品承担挑战性的任务，实现效益的最大化？4． 如何鼓励潜力大的产品实现增长？5． 如何鼓励没有潜力的产品和区域释放资源？如何将薪酬与任务和付出的实际工作量作到公平公正？6． 如何让KPI层层落地？如何将预算与核算及任务和绩效关联起来统一考虑，以实现企业战略的落地而不是各自孤立的对部门的数据负责？7． 如何鼓励优秀的人员到增长潜力最大的区域和产品中去？8． 如何对需要战略补贴的产品和区域进行管理？ 本课程在详细介绍企业战略和经营计划制定的四个关键财务KPI和四个核心竞争力的KPI，在此基础上强调企业在各个阶段收入与费用的关联的经验数据是什么的同时讲述了企业如何战略目标的制定、如何将公司的任务分解到销售和产品线？如何让销售和产品在承担任务和需要预算时不与公司讨价还价，如何让公司的效益最大化？如何制定开放式的基于活动的预算？如何把企业的经营战略变为KPI，从而时确保员工的行动与企业战略的一致性，保证战略的有效实施! 【课程对象】总经理、分管运营的副总、财务经理、人力资源经理、分管产品和营销和研发的副总 【课程特色】1. 分组演练实际案例和现场模拟测算2. 即学即用，专家即时点评3. 多行业、不同发展阶段企业的经验数据分享（财务指标，典型KPI指标，费用比例等） 【课程架构】 公司战略、经营计划及KPI设计总的工作程序 【核心要点】1. 公司对利润的最低要求是什么?2. 公司管理层关注的关键四个财务KPI和四个核心竞争力KPI是什么?3. 如何让大家按实际报任务?4. 如何将预算与任务及KPI关联?5. 如何鼓励增长?6. 如何鼓励让付出同等努力的正在发展中的产品和区域获得与做大的区域和产品公平公正？7. 如何将公司核心竞争力和业绩指标分解成KPI？8. 如何鼓励战略性的区域和产品的拓展以及公司战略补贴如何管理？【课程大纲】 一、公司目标制定程序介绍1. 公司战略及KPI设计的总的工作程序2. KPI与经营目标和预算之间的关系 【案例分析】H公司经营目标与预算的比例匹配? H公司销售费用包中工资包和业务费用的比例? H公司研发费用包中预研费用和产品费用以及平台费用的比例? 二、公司现状分析与三年规划及经营计划制定（0级预算和KPI）1. 公司现状分析1) 成功的经验和失败的教训总结 【案例分析】公司成功的经验和失败的教训分析要素2) 管理分析3) 产品与业务分析、客户与市场分析 【案例分析】公司产出模型的经验分析和建议 【案例分析】公司一般会对产品排序和策略设计4) 内部财务分析2. 三年规划及经营计划制定1) 战略规划总体模型 【案例分析】华为公司为什么要走向国际？2) 三年战略规划 问题：公司管理层关注的四个财务指标和核心竞争力指标是什么? 【案例分析】某公司的三年规划3) 公司年度经营计划及一级预算制定4) 如何下达年度任务和费用？收入如何分解到产品和区域? 【案例分析】用财务指标定编5) 经营计划及预算制定的12个步骤 【案例分析】营销部门、产品及研发部门、职能部门经营计划及预算 三、年度KPI的制定（一级KPI和预算）1. 年度KPI产生程序2. 财务指标的分解3. 核心竞争力指标分解 【案例分析】某公司KPI案例 【演练】完成公司战略到年度目标的制定 四、年度KPI的分解（二三级KPI和预算）1. 战略到员工建立公司分级分层的活动和KPI体系2. 绩效指标和战略目标的步骤3. 预算与KPI分解的步骤 【案例分析】如何管理战略补贴? 如何鼓励优秀人员去潜力大的区域和产品线? 【练习】制定一个营销总经理的KPI指标 【练习】制定一个研发总经理的KPI指标 五、KPI的监控及经营分析和预警1. 经营分析和预警的定位2. 预警原则及预警措施3. 经营分析与预警的原理和方法 【案例分析】经营分析及预警案例 【主讲老师】 胡老师 曾任北京航天卫星应用总公司的项目经理 曾任新奥特集团副总裁（分管产品线及人力资源管理工作） 曾任亿阳信通副总裁专业背景： 曾任航天部最早的卫星应用集团—--北京航天卫星应用总公司的项目经理；在国内知名IT企业—--新奥特集团从办事处经理、市场部经理、事业部总经理一直做到副总裁（分管产品线及人力资源管理工作）。之后在亿阳信通任副总裁，主管人力资源及市场体系建设。 5年国有军工企业管理经验、8年民营IT企业管理经验，8年高科技企业绩效管理咨询经验。深通我国高科技企业各个发展阶段绩效管理具体操作及落地实施方法，不仅知道结果，更知道演进过程和演进步骤。研究方向： 战略绩效管理和薪酬激励、研发绩效体系及任职资格体系建设。
Q5：大连天祥投资咨询有限公司怎么样？
简介：大连天祥投资咨询有限公司成立于2013年11月06日。
法定代表人：王辉
成立时间：2013-11-06
注册资本：50万人民币
工商注册号：2102132102352
企业类型：有限责任公司(自然人投资或控股)
公司地址：辽宁省大连经济技术开发区赤峰街52号23层3号
Q6：请问被大连华讯投资骗了，如何维权？
到当地的派出所报案，准备好所有证据，比如转账记录，你和华讯的负责人聊天记录等等。
Q7：大连华讯投资给的建议怎么样？能避坑吗？
用过感觉挺好，以前总错过买卖时机，也没什么时间盯盘，有了华讯之后，有老师的指导，顿时轻松了不少
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