思科1995年市值（思科市值美元）
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Q1：思科公司的总裁是谁？
约翰·钱伯斯，1949年8月出生在美国俄亥俄州北部的克利夫兰，他父亲和母亲都是西弗吉尼亚州的医生。
1991年1月，钱伯斯担任思科系统公司副总裁一职，公司当年的销售收入仅为7000万美元，市场价值为6亿美元。从1995年1月起，他成为思科公司总裁兼首席执行官。在他的领导下，思科公司开始在互联网工业确立自己的主导地位。1995年以来，思科公司的利润与收入的增长连年超过4倍以上。
2001年3月24日，思科公司在美国NASDAQ股票交易所的股价达80.06美元，市值为5554亿美元，首次超过大名鼎鼎的微软公司，成为全球市值最高的公司。
美国硅谷的《Upside杂志》将约翰·钱伯斯评为“数字世界之王”；美国《商业周刊》也在短短3年间2次将他评为全球前25位高级企业总裁之一。此外，作为公认的全球商业界最具创新意识和进取精神的企业领导人之一，钱伯斯还被选入了克林顿总统的贸易政策委员会。
钱伯斯说：“不是大鱼吃掉小鱼，而是快的吃掉慢的。”这也是对钱伯斯和思科所奉行的经济规则的最好诠释。
思科收购一个企业，就力求快速，绝不犹犹豫豫，拖泥带水。在谈判过程中，思科最快的只要三天零两个半小时的时间，最长的也不到几个月时间，至于完成收购，绝大多数都不会长于一年。
思科讲究速度，但如果人们因此认为他的收购流于草率，那就大错特错了。实际上，选定一家公司后，思科有时也不急于购买，它可能先扮演一个风险公司的角色，先向这个公司注入10％左右的风险资金，以监视这家公司的发展情况，静观事态的变化再做决定。
钱伯斯曾在IBM做过6年的销售工作。在这6年中，他感受到IBM对用户极为重视，包括在对用户的技术及对产品的支持上。但后来，IBM因远离客户而开始走下坡路，这使钱伯斯对IBM失去了信心，因此离开IBM而去了王安公司，并在王安公司做了8年。“前6年半我做得很成功，那时王安博士还在主持工作，当时我是这家公司的副总裁，这一时期，我们极为重视客户，因此我们每年能以40％的速度发展。王安博士的一个很大长处就是很有远见，在不同形式下会发展不同的部门，他长远计划的做事方式使我受益匪浅。”
后来，王安退休，其子接班，王安公司的管理方向发生了变化，“脱离了客户，各种利益照顾得不好”(钱伯斯语)。当时钱伯斯主管王安公司一半的海外业务，一天他被叫到办公室，被告知说，他被调管美国业务，但有一个先决条件，即首先要裁掉4000人，“这对我来说实在太痛苦了，这简直是要杀我，我感到公司没希望了，所以最后离开了王安公司。”
钱伯斯说：“公司在上升时期，对顾客都能很尽心，一旦取得了很大成绩他们就会忘了客户，他们忘记了恰恰是客户把他们捧上去的，也正是因为他们脱离了客户，销售额才会降下来，因此才有裁员问题。我是亲眼看着IBM与王安公司从鼎盛走向下坡路的。”
尽管钱伯斯是伤着心离开IBM与王安公司的，但两家公司的生涯确实教给了钱伯斯成为今天钱伯斯的最关键一课，这就是：一定要重视客户，一定要有远见。
IBM、王安两家公司的教训使钱伯斯深有感触。此后，如果技术人员要把一堆眼花缭乱的新技术摆在钱伯斯面前时，一定要当心，因为他不迷信任何新技术，他只迷信他的客户。他经常说的一句话是：“让客户满意是思科最重要的事。”钱伯斯把客户放在整个公司的最中心环节，把客户的需要置于公司决策的中心地位。
在“顾客是上帝”的基础上，钱伯斯给员工们灌输了一种“顾客是首席执行官”的信念。
为什么呢？钱伯斯觉得有两点原因。
首先，一句“顾客是上帝”就把顾客打入冷宫了。为什么？
长期以来，在公司高层管理人员及高等学府研究人员谈论研究商业模式和经营模式变化时，重心所在只是技术进步、组织创新以及商业环境的改变等所谓的重点内容，对客户的关注就不够。
在这样先天不足的基础上如果提“顾客是上帝”这一大口号，给营销人员形成的第一个直观感觉是顾客高不可攀，只是一种难以企及的神圣敬畏，多数情况下是一种被动的位置，因为上帝只是在个人信仰中存在的一个神，他只是作为一种精神寄托而存在的，如果用一种世俗的观点来看，上帝并不能够切实地影响人在现实社会中的行为。而同样的意思，换一个说法就大不一样了，“顾客是首席执行官”，首席执行官是一个企业的最高决策者，是每一家公司的核心灵魂，是每个员工都能够真真切切感受到他的存在的领导。从这个意义上说，上帝是神，是一个谁也听不到、看不见的无形的事物；而首席执行官则是一个活生生的有血有肉，并且存在于你身旁的人，一个就在你周围的人，一个你可能每一天都会在电梯中遇到并且与你亲切打招呼的人。
首席执行官决定着你的生杀大权，你在单位的一切活动都会受到他的领导，你的薪水、红利、升迁或降职等等都直接或间接地由他决定着。
你爱他也好，你恨他也好，无论如何，只要你是公司的一员，继续在那里做事的话，你就必须去面对他，接受他的领导，他会对你起着决定性的影响。
其次，“顾客是上帝”的称呼已经极不适应像思科这样跨越了多个国家、拥有3万员工的世界大型跨国公司的身份，甚至会带来许多不必要的麻烦。
许多人亲眼看到思科公司是如何一步步通过兼并从而像滚雪球一样从一个硅谷小公司发展到今天的盛势，跨洋过海，翻山越岭，兼容50多个国家近3万名员工，而且公司仍以每年不断招聘工来不断扩张，员工的国籍、肤色、宗教信仰等有很大的差异性。
随着兼并活动的加速进行，思科公司面临越来越多的陌生文化环境，钱伯斯不能不考虑由此带来的文化摩擦。
钱伯斯认识到，文化差异对于跨国公司(尤其是经营地域分布极广的跨国公司)是极重要而又繁琐的变量。跨国公司是跨地域、跨民族、跨政体、跨国体的跨文化管理的企业，多元文化因素对跨国公司的影响是全方位、全系统、全过程的。
随着思科的昂头挺进，摊子越铺越大，公司越来越需要考虑子公司所在地的文化环境，甚至需要未雨绸缪，预先考虑未来的情况。
“顾客是上帝”这个称呼具有明显的欧美气息，在公司发展初期尚可通行无阻。上帝，本身就是基督教文化的核心嘛，打着上帝的旗号甚至还能够加强公司的凝聚力，也能在共同信仰的同一片天空下拉近与广大客户的心理距离，利于沟通。
但公司进入20世纪90年代后加速发展，跨越大洋，打人各国，而并非以往单纯的基督教世界，现在更包括了伊斯兰教世界、佛教世界等等，“上帝”一词不能够被普遍接受。特别是在伊斯兰世界中，穆斯林们信奉“真主安拉，是惟一神；穆罕默德，是主使者”的宗教信仰，是不会接受“上帝”这一称呼的。在宗教信仰的指导及历史的影响下，“顾客是上帝”的口号在这些地方都是不适用的。
因此，思科公司需要一个能够被广泛接受的口号，但同时新口号仍需保留原来口号表达出的“顾客至上”的思想。另外，公司也不能在各地使用不同的口号，出现什么“顾客是真主”，“顾客是佛祖”之类的不伦不类的东西，这样也不能使思科公司以一个统一的形象出现在世人面前。
思来想去，钱伯斯设计出这样一个新颖别致而又生动形象的新口号。
“顾客是首席执行官”这个新提法成为指导全体思科员工具体实现“顾客至上”的指南针。
Q2：求 微软，思科，谷歌，戴尔，苹果上市价格和历年市值？
你看你操那个心。
Q3：cisco公司的发展史
当比尔·盖茨、拉里·艾利森、迈克尔·戴尔和史蒂夫·乔布斯等大学辍学生如同程咬金一般在70年代、80年代纷纷杀出，仿佛要将整个IT业一举统治在“大 学辍学生”的手下。今天看来，这个“阳谋”基本上算是大功告成。
除了IBM、惠普等几个IT“古董”级依然老当益壮外，以高科技著称的 IT业基本上就是这些“低文凭”枭雄们霸据的地盘了。不过，令人欣慰的是，还是有一些高学历的人创办的公司也“夺取”了一些地盘，其中以斯坦福两位老师创 办的思科（Cisco）最为风光。2000年，思科以5320亿美元惊人的数字成为全世界市场价值最高的企业（最近20年内，IT业内只有微软和思科登上 过这个世界最高峰）。当然，形势很快急转直下。
由于思科并不向大众消费者提供产品，因此，思科在业界业外，都是一个相对陌生的公司：我们 知道思科股票的爬升，但是不知道它的来龙去脉；我们知道思科以知识产权的武器状告了华为，但是不知道思科自身知识产权的缘由；我们知道钱伯斯是思科航行的 舵手，但是不知道公司创始人和主席莫里奇的情况；我们知道思科最近历经的痛苦和裁员的消息，但是不知道钱伯斯打破自己“永不裁员”的誓言的巨大痛苦。
是 的，提起历史，思科不但无法与IBM、英特尔等比拟，也无法与微软、Oracle等，说到文化，思科也无法与苹果、惠普等比拟，但是，思科的确是硅谷的财 富之神，互联网颠峰的化身，新经济的象征。思科代表了互联网这10年的辉煌，代表了硅谷这10年的荣耀。
让我们走进思科的历史深处，更真切地聆听 它前行的脚步，把握它跳动的脉搏。
Cisco，一个1984年才成立的公司，市值居然与蓝色巨人IBM相当。思科的股票是过去10年中最热的股票 之一，自1990年上市以来增值100倍以上。公司市场价值一度超越微软和英特尔，成为全球第一。
1995年，思科成为世界最大的网络设 备制造商。进入2000年，思科年销售额高达180亿美元，雇员31,000人，市值达到4440亿美元，仅次于GE（通用电气）的5050亿美元和 Intel（英特尔）的4460亿美元，并且它还首次超过了微软的3580亿美元。
2000年3月27日，是一个历史性的时刻，思科总市 值竟达到5550亿美元，一度超过微软成为美国市场价值最高的公司，虽然登上世界巅峰的时间非常短暂。但是，为了这一刻，微软花了将近25年的时间才爬到 现在的位置上，而思科仅花了16年的时间。
思科公司是美国最成功的公司之一。从1986年生产第一台路由器以来，思科公司在其进入的每一 个领域都占有第一或第二的市场份额，成为市场的领导者。1990年上市以来，思科公司的年收益已从6900万美元上升到2001财年的222.9亿美元。 公司在全球现有36000多名员工。
思科并购“成瘾”，自1993年并购Crescendo以来，思科用了十年不到的时间并购了81家公 司，从来没有一个公司的并购像思科这般成功。
1984 年，思科在硅谷的圣何塞成立，创始人是斯坦福的一对教师夫妇列昂纳德·波萨克（Leonard Bosack）和桑德拉·勒纳（Sandy Lerner）。波萨克是斯坦福大学计算机系的计算机中心主任，勒纳是斯坦福商学院的计算机中心主任。两位计算机主任联姻也是一段佳话。更重要的佳话当然 是他们设计了一种新型的联网设备，用于斯坦福校园网络（SUNet），将校园内不兼容的计算机局域网整合在一起，形成一个统一的网络。这种装置叫“多协议 路由器”，它标志着联网时代的真正到来。
这些路由器是70年代后期开发完成，夫妇俩准备自己开设公司，将其商业化。为此，夫妇俩与斯坦福大学之间围绕知识产权问题而产生了纠纷，毕竟，这 些产品属于“职务发明”，校方拥有知识产权。好在，斯坦福大学在知识产权方面没有采取传统死板的态度，而是网开一面，没有再深入追究（当然也收取了一定的 专利费）。今天看来，校方当时没有“杀鸡取卵”实在是英明举措。否则，就不会有当今网络设备霸主的存在，也不会有波萨克和勒纳天文数字般的捐款。开放的斯 坦福以放弃知识产权获得了巨大的“投资回报”，夫妇俩也在大发其财后对校方感恩不尽，尽力回馈母校。
夫妇俩都非常聪明，也非常勤奋，当然 更是非常幸运，他们在合适的时机把握了一个极佳的机遇。1986年3月，第一款产品终于推出。这些路由器成为公司迈向康庄大道的基石。也正是这些路由器， 将世界上不同的网络拼凑起来，形成了今天庞大的互联网。Cisco的名字取自Francisco，那里有座闻名于世界的金门大桥，在信息时代，她也会因思 科所构筑的网络间畅通无阻的“金桥”，而更加知名。夫妇俩在1990年退出了思科。
缔造Cisco奇迹的另一位重要人物就是约翰·莫里 奇（John Morgridge）。莫里奇1988年加盟Cisco，担任CEO兼总裁。在他担任CEO期间，他将一个年收入只有500万美元的公司，转变为10亿美 元的巨头（1995年），从只有34人的小型公司变成了2260人的大公司。1990年，他将Cisco成功上市。1995年起至今，莫里奇担任着 Cisco的董事会主席一职。
莫里奇在威斯康星州（Wisconsin）的Wauwatosa长大，父母均为教师，因此对学校有持续一生的热情，认为教育是“掌握的渠道”。虽然，莫里 奇不是思科公司创始人，但是他功绩卓著，也获得了相当的股份。随着思科股票节节高升，莫里奇也频频被《福布斯》（Forbes）杂志列为60名最富有的美 国人之一。他与创始思科的夫妇俩一样，也喜欢把资金投在自己的出生地和母校，他为威斯康星大学和斯坦福大学作了很大的贡献，这两所学校都是他的母校。将重 点放在教育上，他说，永远不要把科技当作“万能”途径来解决所有让学校头疼的难题，而应该理解为它有特殊的能量，可以把新的生命活力带进教育的某些部分。 “科技具有特殊容量，可以使一切活动都充满活力，教育即其中之一，”莫里奇说，如今，他还兼职斯坦福商业研究生院的教授。“只要看看网络给图书馆带来的冲 击，信息的全面发布，几乎触及我们生活的每一角落。将对教育产生巨大影响，但它不是全部解决方式。”
莫里奇和妻子是十足的冒险家，97年为募资， 他们曾经登上乞力马扎罗山（Kilimanjaro）山。并且至少每年一次，夫妇俩一起到美国的不同地方旅游，刻意选择落后的交通工具：自行车。在网络与 自行车之间，莫里奇已经游刃有余，因为他有了钱伯斯。
姓名 约翰·钱伯斯（John Chambers）
职务 思科（Cisco）CEO兼总裁
出生年月 1949年8月23日
出生地 美国弗吉尼亚州查尔斯顿的Kanawha河畔
教育背景 1974年荣获西弗吉尼亚大学法学和商业学士学位，1975年毕业于印第安那大学荣获金融和管理MBA 学位
职业背景 1976－1982年，在IBM做销售人员；1982－1990年，在王安电脑公司从事销售管理；1991年， 加入思科，担任高级副总裁；1995年1月至今，任思科CEO兼总裁。
名言 “我认为好人才会赢”
最骄傲的事情 克服幼儿时期所患的诵读困难症后以第二名的优异成绩毕业于一所中学。
联系信息 Main Corporate HQ Cisco Systems, Inc. 170 West Tasman Dr. San Jose, CA 95134 USA (408)526-4000 (800)553-NETS or (800)553-6387
约翰·钱伯斯是互联网领域全球领先厂商思科系统公司的总裁兼首席执行官。他在 1991年1月加盟思科系统公司担任副总裁时，公司当年的销售收入仅为7000万美元，市场价值为6亿美元。在他从1995年1月开始担任总裁兼首席执行 官的最近4年间，思科系统公司在联网工业的主要领域确立了领先地位，同时拓展新的市场领域。到1999财政年度，思科系统公司的销售收入达到了121.4 亿美元。
最近，位于美国硅谷的《Upside杂志》将约翰·钱伯斯评为"数字世界之王"；美国《商业周刊》也在短短3年间第2次将他评为 全球前25位高级企业总裁之一。在《电子商务》杂志对全球高层管理人士进行的一次民意调查中，钱伯斯被选为1997年的"年度最佳首席执行官"。此外，作 为公认的全球商业界最具创新意识和进取精神的企业领导人之一，钱伯斯还被选入了克林顿总统的贸易政策委员会。
最近，在白宫的一次会议上， 克林顿总统与戈尔副总统在谈到思科系统公司时说，思科系统公司"不但在联网工业领域，在任何领域都是最出色的公司"。他们还认为，钱伯斯是联网工业界、美 国经济乃至全球经济的真正领导者。
19年前初创的思科系统公司是信息产业界成长最快的公司。在短短的十多年中，思科系统公司的市场价值已 超过4000亿美元，成为全球最具竞争实力的十大公司之一。 如何利用互联网提供的机会获得稳定的竞争优势，思科系统公司堪称典范。1997年，思科系统公司的电子商务交易占全球交易额的三分之一。目前，思 科系统公司73%的订货过程通过互联网进行。1998年，《福布斯》杂志将思科系统公司评为"美国发展势头最强劲的公司"，《财富》杂志则将思科系统公司 列为"美国25家最佳任职公司"之一。
硅谷神话的另类代表
50 多岁的钱伯斯，中等个头，身材匀称，金色卷曲而略显稀疏的头发，眼神专注，常挂着微笑。钱伯斯走进会场时，不像一位煞有其事的CEO，倒像是一位精力充沛 的乡村医生，要为诊所里满屋的病人看病。这家伙行动迅速，说话快得像拍卖商，带着西弗吉尼亚的南方口音。他善于倾听，并注意观察对方的身体语言。他流利的 表达与潇洒的举止总是令人印象深刻。然而这就是这样一位普通美国南方人，他没有任何技术背景，如今，这位CEO正成为计算机业最炙手可热的明星，领导着世 界上最先进的技术公司。
钱伯斯的成功是硅谷神话的另类代表。硅谷流行这样的说法——要想获得商业上的成功，只有两种可能：要么你是一家公 司的创始人，要么你是一名杰出的工程师。而钱伯斯却两者都不是，他既没有参与创建现在所领导的思科公司，也不是一名工程师，甚至不了解思科产品中某些更深 的技术细节。但是，思科在其涉足的所有领域几乎都占据第一或第二的市场份额；其股票在上市后持续飞速上扬，成为市值最高的公司。思科的成功应该归功于钱伯 斯卓越的战略远见和操作能力。
在失败中学习
思 科是钱伯斯工作过的第一家成功的公司。以前他在IBM和王安公司期间，恰逢两家公司的衰败期。他明白这种衰败都是由于对计算机产业陈旧而落后的思想造成 的，因此他知道，如果自己也犯这种错误，思科照样会重蹈旧辙。
钱伯斯四处出访，广交朋友。并与Compaq、微软、英特尔建立起非同寻常 的盟友关系。这位沉稳自信、风度翩翩的老板，精力充沛，看上去远比实际年龄年轻。他很清楚，自己要进入与比尔·盖茨和安迪·格罗夫比肩的行列并不容易。他 有这个自知之明，他的谦逊是真诚的，并不是那种总是寻找聚光灯的总裁。小时候，钱伯斯就很害怕上台讲话，而且一直不喜欢公开演讲。上了小学，他被告知患有 诵读困难症，但这并没有吓退他，他努力克服了自己的缺陷，当他还在西维吉尼亚大学就读法律专业时，就很喜欢打篮球，从中他体会到团队精神的重要性，后来他 获得法学士学位，然后又从到印地安那大学攻读MBA，以及西弗吉尼亚大学法学博士学位。钱伯斯与他高中同学伊莲娜·巴拉特结婚，并育有一子一女。
一匹来自硅谷的狼
1991年，钱伯斯被当时思科的CEO约翰·莫里奇（John Morgridge）聘为全球运作高级副总裁。当时公司员工仅300人，年收入7000万 美元。1994年，他升至执行副总裁，开始与莫里奇及CTO——Edward Kozel一起为公司制定新的战略思想：即快速从腰包里掏钱收购和兼并小公司，尤其是捕获那些具有热门技术和精明的工程技术人员的“猎狗”。
此 前，他们已小试牛刀。1993年8月，他们准备以9000万美元收购Crescendo 公司。后来钱伯斯回忆起参加董事会前的恐惧：“我们不知道董事们将有什么反应，因为按常理，高科技兼并的效果往往并不理想”。结果董事会却开了绿灯，这大 概是思科历史上最英明的决策。一个月内，Crescendo成了囊中之物（到1996年，Crescendo的集线器收入就达5亿美元）。从此思科胃口大 开。
1995年，钱伯斯被任命为总裁兼CEO。思科的总收入已突破10亿美元，且收购势头正猛。至1996年底，公司又收购了13家公 司，其中包括第一条真正的大鱼——Stratacom。这是一家年收入4亿美元、有员工1200人的大公司。1996年4月，思科化了40亿美元的现金和 股票将其吃进。
购并的要诀在于消化。钱伯斯深知这一点，因此他们选择了只吃“窝边草”的策略。公司不收购硅谷以外的公司，这样可省却员工 及家属举家迁移的麻烦。而且思科出手大方，赢得了慷慨的美名。通过四年的兼并，公司迅速挺进多个新市场，建立了一个庞大的专业人才库。到1997年底，思 科已用60亿美元收购了19家公司，全球员工突破10000人。1997财年的65亿美元收入中大约40％来自于收购的项目。由于尝到了收购的甜头，势头 就更难以抑制。“我们将设法获得我们所需的产品，一旦发现我们喜欢的东西，我们就会不惜一切代价得到它”。
钱伯斯在思科公司做了两个大的 变革，一是重视市场和客户，根据客户的要求来决定技术的方向，思科在过去10年中曾经7次改变方向，客户向什么样的技术和产品迁移，思科也跟着改变，结果 思科从一个单一生产路由器的公司变成一个生产25类网络通信设备的公司，而销售额从7000万美元增长到180亿美元；二是把市场分段，在每个产品领域争 取第一或第二的位置。如果在某个领域做不到，就与伙伴合作，其实就是收购或者并购对方的公司，据说思科的第一个收购是因为它的客户需要某一家公司的产品， 于是它就决定把这家公司买过来。
通常网络设备新一代产品研发的周期是18个月到24个月，收购可以赢得半年到一年时间。“速度意味着销售 收入、市场份额和利润。”当然，最秀色可餐的就是那些拥有最新技术、离推出产品还有一年左右的小公司。思科利用这一段时间把被收购公司的产品整合到思科的 产品系列当中。既可充分利用思科品牌，销售力量和市场主导地位，又能将这种技术的优势发挥到极致。这种战略十分有效，使得它如旋风一般地占领了15个不同 领域的市场。截止到2001年的7月，思科收购了61家公司，付出了几百亿美元的代价，而仅2000年，就以收购或换股并购的方式兼并了22家公司。自从 思科转向IP电话网络业务之后，它又开始购买软件和生产调制解调器的公司。当然，在交易中除了现金之外，他们还使用“Cisco钱”，也就是思科股票。总 之，“顾客需要，我又没有，就去买吧”，已经成为思科收购活动的一个标准。
Q4：2000年美国思科公司的背景
2000年3月27日，思科超过了微软，成为全球价值最高的企业，其市值高达5310亿美元。虽然现在通用处于霸主地位，但思科股票自10年前上市以来已上涨1000倍，成为股票市场有史以来最成功的股票之一。在这场竞争中您会将赌注押在哪家公司呢？是年增长率为15％的通用电气公司，还是增长率为其两倍多的思科公司？
Q5：腾讯股价从上市至今涨了多少倍?
100倍
Q6：腾讯刚上市市值
市值突破4364亿元，位列全球市值第14大的科网公司，没分股。
Q7：腾讯2012市值
腾讯2012年市值为588亿美元
2004年6月16日，腾讯控股在香港挂牌上市，发行价3.7港元，是第一家在香港主板上市的中国互联网企业。当时市值仅为几十亿港元。2013年8月5日，股价收于370.8港元，收盘价也达到其2004年上市发行价的100倍，市值已高达6865.26亿港元（约合5421亿元人民币），而腾讯“掌门人”马化腾也借此登上2013年全球亿万富豪榜第173位，资产达68亿美元（约合416亿元人民币），身家在国内互联网领域仅次于百度的CEO李彦宏。
从股价上看，从2004年上市发行价3.7港元/股至今，腾讯股价涨幅超过100倍。2007年市值达到100亿美元；2008年市值接近200亿美元，与2007年相比增幅达100%。2009年市值约为400亿美元，相比2008年增幅同样达100%。2010年市值约为425亿美元，增幅有限；2011年市值为517.5亿美元；2012年市值达到588亿美元；2013年9月市值超过1000亿美元。
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