任正非拿多少股份（任正非占了多少股份）

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任正非在华为的股份有多少

任正非只有区区1%的股份，为何能控制庞大的华为帝国？

2019年华为任正非持股占比是多少？

任正非到底持有华为多少股份

任正非仅占1.4%股份，为什么还能牢牢掌控华为？

任正非占华为多少股份？听说只有1%，是不是真的。？

任正非到底持有华为多少股份

Q1：任正非在华为的股份有多少

任正非在华为的股份非常少，他把大部分的股权都分给了员工。

Q2：任正非只有区区1%的股份，为何能控制庞大的华为帝国？

因为任正非是个人的魅力吧，而且他的家族背景也很深啊，个人能力也非常的强大。

Q3：2019年华为任正非持股占比是多少？

新年伊始，华为总裁任正非连发两封内部邮件，向所有华为人发出信号：未来的形势没有想象中那么乐观，华为要有过苦日子的准备！
在内部邮件中，任正非提到：＂如果对标没有价值，就应该裁减和放弃一部分工作。要放弃一部分平庸的员工，降下人力成本来。＂字里行间，透露出华为要精简人员的决心。
以下为内部邮件全文：
过去公司人力资源对标功能组织建设，逐渐脱离作战系统，建立了自我封闭体系，成了落后于业务发展需要的体系。
人力资源是主战部队的助手，作战需要资源，人力资源要对资源负责任。
什么是“资源”？
就是优秀的员工（各级骨干＋英雄＋领袖），以及合理的作战队形。
所以，人力资源体系一定要改革，HR要注重绩效管理、组织激活、领袖选拔、英雄评选，其他事务性工作（如签证、人事……）应该逐渐剥离出去，不能抓了“芝麻”，丢了“西瓜”。
我们要坚持三条管理方针：坚定正确的政策方向、稳定适用的人力资源考核模版为基础的应用、灵活机动的战略战术（一国一策、一品一策……的考核评价机制，以及环境突变的临时考核机制）。
以前做得好的方面也要继续发扬，使我们的管理机制变得坚定正确、灵活机动，一切向“作战”靠拢，所有形式主义的不增值管理都应该消亡。
Ⅰ
以“多产粮食”和“增加土地肥力”为目标，当前人力资源的战略重心是解决绩效管理的合理性和规则性。
人力资源部管规则，首先要集中精力解决绩效考核的合理性和规则性，这是你们当前的战略重心。
绩效管理有几个优化点：
一是，坚持以责任结果为导向，“产粮食”的结果是可以计算出来的，占比多少，例如70％；
二是，强调战略贡献， “增加土地肥力”是评议出来的，按微软萨提亚的那三条，相关部门也要投票的，占比多少可以探索，例如30％，这一部分我们目前还做得不好；
三是差异化管理，不做一刀切。
1、组织绩效管理与业务结合，利益问题用“包”的方式来解决，人力资源部提供考核方法和工具，授权给各级作战团队和他们的干部部去考核。
第一，人力资源部可以利用虚拟考核报告来计算出某国的初始薪酬总包。可以根据过去三年该国的薪酬包平均值作为基数，形成薪酬总包的基础值。
第二，再计算该国的艰苦系数、困难系数，确定调整值；战争补贴在战争结束了，就要关闭。
第三，再算上整个公司的通货膨胀系数把这个系数也给它，（比如可以按公司年收入与薪酬包的关系来计算出膨胀系数），这样就得出一个该国薪酬总包的总值。
基于薪酬包总值的边界，授权作战团队发挥主观能动性，自行去评价，可以绝对考核，也可以相对考核。我们要摸索优化，例如，终端的26％分配，能否一定五年。
我们一定要坚持贡献面前人人平等，为价值评价基础。当然，对贡献的注释，可以讨论细化与PK。
小国加强了“全科医生”队伍建设，就可以减少人员编制。带来的效益改进不只是减下来的工资和成本，还要包括减掉人员持有的TUP收益，而减掉的公司股票收益也要纳入对该国的改进成绩评价，即使人员调到其他部门，也算是减下来了。
有人问“如果组织经营结果不好，主官有没有可能会有好的绩效结果？”回答是：“肯定没有！”。
但是这个主官可能是优秀的，就先边缘化到战略预备队中去，重新接受挑选，剃了头去冲锋，证明他还是一条好汉，再组建队伍去冲锋作战。
例如，李云龙、向坤山、史耀宏就几下几上的，是金子总会发光的。我们不会为了一个人，畸化了我们的考核导向体系。当然，这个人可能受冤枉了，但既不关“监狱”，也不“杀头”，到战略预备队重新成长，有何不可以呢？重新爬起来再战斗。
2、个人绩效管理坚持责任结果评价导向，以促进“为客户创造价值”、“相互协作”、“差异化管理”为优化重点。
微软总裁萨提亚对员工提的三个问题很科学，值得我们学习：
我如何利用公司已有成果提升个人或团队工作效率？
你自己做了什么？
你帮助别人或团队做了什么？
我认为可以作为考评改进的参考标准。在结果中，不要过多强调个人贡献，就讲你对团队的贡献，最重要是整个团队在进步。就像“全营一杆枪”一样，团队内可采用绝对考核方式，让他们的项目经理去分配。
第二，战略贡献还包括协同，这30分包括协作部门对你的评价、下级给上级打分。
当然，主官和普通员工的考核比重应该不一样，高级主官可能70％是战略贡献、30％是当前结果。主官一定要牵引公司前进，领袖就是以战略方向为中心。如果没有战略思维，就不是主官，他可以退成主管，抓事务性的日常工作。
个人评议也有方法论。
比如，我们号召每个员工都站在走廊上讲自己的学术报告，演讲的过程中，不仅是在激发自己，也带动了别人走向更加开放。如果他讲的话不符合事实，大家就会发表意见，评价会更加实事求是。
越开放，越实事求是，我们的度量衡也掌握得更清楚。
又如，每个员工都可以自己建立自己的工作档案，多次复盘就是不断建模，这样他对自己的正确评价也建立起来了。

Q4：任正非到底持有华为多少股份

这要从华为的股份制说起，华为没有向外界融资，只进行内部融资，股权都在员工手中，员工走的时候股权会被收回。他是华为的灵魂，就像大脑一样，占人体的比重很少，但它就是中枢。我也非常佩服任正非，作为企业家，他当之为愧的为的员工谋福，希望解答了楼主的困惑。

Q5：任正非仅占1.4%股份，为什么还能牢牢掌控华为？

华为作为一家民营企业，能够让美国忌惮，显然是有道理的，因为它拥有通信技术、芯片技术，甚至随时随地，就能打破自研系统的垄断格局，它是中国最神秘的企业之一，而一直以来，很多人都搞不清楚，任正非仅占1.4%股份，为何还能牢牢掌控华为？答案已经确认了！任正非能掌控华为，只因他有一个特殊的权利！

众所周知，华为并非一家上市企业，所以面对美国的百般针对，华为才屡战屡胜，数次完成了“破冰之旅”，而也正因为它坚持不上市，所以股权结构很特殊，尽管任正非仅占1.4%的股份，但他却拥有一个权力，那就是“决策权”。华为“同股不同权”，虽然其他人拥有98.6%的股份，他们却没有决策权。

也正因为此，尽管任正非仅占1.4%股份，也同样能掌控华为！事实上，即便任正非一点股份都没有，只要华为“同股不同权”的架构不更改，作为创始人的他，就拥有决策权。因为在公司的结构中，正常情况来说，都是创始人的权力，大于董事长的权力。当然了，即便是上市公司，也同样能参考这一方法，比如说阿里巴巴。

作为中国最具影响力的互联网企业之一，马云作为阿里巴巴的创始人，股份占有率不超过10%，但依然拥有决策权，而作为阿里巴巴的最大股东，来自日本软银的孙正义，实际上只有分红权，但没有决策权，因此中国普及了移动支付，日本还得靠自己摸索。其实任正非、马云能掌控这一切，都是因为他们拥有决策权。

Q6：任正非占华为多少股份？听说只有1%，是不是真的。？

据说是真的，中兴的候为贵，万科的王石，持股比例都不高，但是这种企业往往最有竞争力，因为大家都有股权，大家都是为自己在奋斗，而不是为老板在卖命

Q7：任正非到底持有华为多少股份

这要从华为的股份制说起，华为没有向外界融资，只进行内部融资，股权都在员工手中，员工走的时候股权会被收回。他是华为的灵魂，就像大脑一样，占人体的比重很少，但它就是中枢。我也非常佩服任正非，作为企业家，他当之为愧的为的员工谋福，希望解答了楼主的困惑。